БИОГРАФИИ УСПЕШНЫХ ЛЮДЕЙ

Alecsandr Gordiychuc

Здесь я буду вылаживать биографии людей, который нашли в этой жизни Себя!

Это люди, которые не взирая на мнение и советы других людей, не слушали их, а пошли своей дорогой...

Это люди, которые не опустили руки перед проблемами....

Это люди, которые падали в глубокую яму, но не взирая ни на что вылазили и шли дальше.....

Alecsandr Gordiychuc

ДЖЕК УЕЛЧ (JACK WELCH) МЕНЕДЖМЕНТ

Джон Френсіс “Джек” Уелч (John Francis “Jack” Welch) народився 19 листопада 1935-го року.

Він займав посаду голови ради та генерального директора всесвітньо відомої корпорації General Electric (GE) протягом 20 років (1981-2001 р.р.) чим здобув собі славу видатного управлінця.

За цей час Уелч заслужив репутацію невтомного і надзвичайно жорсткого керівника, який стояв біля джерел створення унікальних лідерських стратегій GE. Він і сьогодні залишається надзвичайно відомою персоною і продовжує надихати нас своїм особливим інноваційним управлінським стилем та стратегіями, які викладає у своїх книгах.

За роки правління Джека, вартість компанії зросла в 30 разів — з 14 до майже 400 мільярдів доларів. А сама GE стала другою за прибутком компанією у світі. Після свого звільнення у 2001-му році Уелч написав автобіографію Джек: Мої роки в GE (Jack: Straight From The Gut), яка стала бестселером.

У 2005-му році, разом зі своєю дружиною Союзі Уелч (Suzy Welch), Джек написав другу книгу — “Перемога” (Winning).

Сьогодні Уелч залишається радником невеликої групи CEO, яка входить у Fortune 500. Час від часу він виступає перед бізнес-спільнотою та студентами.
_____________________________________________________________
ДИТИНСТВО ТА МОЛОДІ РОКИ ДЖЕКА УЕЛЧА

Народився Джек у Пібоді, Масчусетс (Peabody, Massachusetts) у сім’ї кондуктора-залізничника та домогосподарки. Він відвідував середню школу а пізніше навчався в University of Massachusetts Amherst, успішно її закінчивши у 1957. Магістерський та докторський ступень Уелч отримав в University of Illinois at Urbana-Champaign у 1960-му.

Того ж року (1960) він приєднався до General Electric, працюючи молодшим інженером у Пітсфілді (Масачусетс) і отримуючи щорічну зарплатню $10500.

Уелча надзвичайно роздратувало його підвищення на $1000, яке він отримав після першого року робити у GE. Він навіть планував покинути компанію та перейти до International Minerals & Chemicals, яка знаходилась в Іллінойсі.

Втім, Робен Гатоф (Reuben Gutoff), молодий менеджер, який знаходився на два щаблі кар’єрної драбини вище, ніж Уелч, вирішив, що молодий хлопець занадто перспективний та цінний ресурс для компанії.

Він запросив Уелча разом з його першою дружиною Каролі на вечерю в Yellow Aster в Пітсфілді і вісім годин підряд намагався переконати його залишитись.

Гатоф поклявся вплинути на бюрократію системи, щоб створити атмосферу маленької компанії, де рішення приймаються легко і невимушено. Джек погодився. А через 12 років Уелч писав у своєму щорічному звіті, що його довгостроковою ціллю є бажання стати генеральним директором компанії.

У 1972-му році Уелч отримав посаду віце-президента компанії, яка змінилася на головного віце-президента у 1977 та віце-голову правління у 1979-му.

Вже у 1981-му довгострокова ціль Джека була втілена в життя — він став наймолодшим головою та генеральним директором корпорації, замінивши на цій посаді Реджинальда Джонса (Reginald Jones).

А вже у 1982-му році більшість методів управління, які застосовувалися Реджинальдом, були змінені або викорінені із компанії.
_____________________________________________________________

ЖОРСТКИЙ КЕРІВНИК GE

Протягом 80-их років Уелч працював, щоб підсилити GE та зробити її по-справжньому конкурентоспроможною. У 1981-му він виступив у Нью-Йорку із промовою “Зростаємо швидко у повільній економічній обстановці”.

Все життя та робота Уелча практично були покладені на боротьбу з неефективністю та бюрократією, які мало не змусили його покинути компанію в минулому.

Він позакривав фабрики, скоротив витрати та списав старе обладнання.

Основна філософія Джека Уелча полягала в тому, що компанія повинна бути №1 або №2 на ринку.

Якщо їй не вдається зайняти це місце — вона повинна покинути галузь. Ця стратегія Уелча була запозичена пізніше багатьма менеджерами Америки.

Багатьом знайома і ще одна концепція Джека Уелча. Щороку він звільняв 10% найменш ефективних своїх менеджерів. Саме такою поведінкою він заслужив репутацію брутальної і аж надто прямолінійної людини.

Він вимагав від підлеглих просто надзвичайної ефективності. Але при цьому він винагороджував 20% найкращих працівників, підвищуючи їх, надаючи бонуси і навіть опціони компанії.

Знають Уелча і за те, що він фактично зруйнував традиційну дев’ятиступінчату управлінську ієрархію в менеджменті і привніс у компанію значне відчуття неформальності.

За його жорсткість та невблаганність Уелч отримав кличку “Нейтронного Джека” (за аналогією з нейтронною бомбою), адже там, куди він приходив, зникали люди. У своїй книзі “Джек: Мої роки в GE” він пише, що зі 411 000 працівників, які були в компанії у 1980 до 1985-го року залишилося тільки 299 000. Серед 112 000, які були звільнені і покинули компанію 37 000 знаходились у бізнесах, які продалися, а 81 000 були просто скорочені.

Як наслідок — ринкова капіталізація GE зросла просто неймовірно.

У 1995-му році Уелч впровадив у компанії програму якості Шість Сигма, що знову ж принесло компанії неабиякі прибутки.

У 1980-му році, перед приходом Уелча на посаду генерального директора прибутки компанії складали близько $26,8 млрд.

А за рік до того, як він покинув компанію — ця сума вже складала $130 млрд. При цьому, як вже згадувалося вище, ринкова вартість зросла у 20 разів (з 14 до 410 млрд. доларів).

На момент його виходу на пенсію, Уелч отримував зарплатню у розмірі $4 млн. на рік та претендував на пенсію $8 млн. У 1999-му році журнал Fortune назвав його “Найкращим менеджером століття”.
____________________________________________________________

ПІСЛЯ ВИХОДУ НА ПЕНСІЮ

Питання, яке сьогодні завжди задають Джеку Уелчу: “Що потрібно для того, аби бути хорошим президентом компанії?”

Колишній президент GE відповідає дуже просто та правдиво, що у нього нема магічної універсальної формули. Та й такої не може бути, бо кожен лідер є унікальним.

Проте за свою кар’єру він зумів вибудувати список власних принципів, які йому допомогли у досягненні таких високих результатів.
_________________________________________________________

На думку Уелча, хороший президент компанії:

-Говорить прямо — без жодного підтексту;

-Забезпечує фінансовий успіх компанії — тільки здорове підприємство може покращити життя людей;

-Максимізує інтелект компанії;

-Спочатку думає про людей, а потім — про стратегічні цілі;

-Створює неформальну атмосферу, аби не процвітала бюрократія;

-Чітко відрізняє зверхність від самовпевненості;

-Працює з самовіддачею і викликає те ж відчуття енергійності та обов’язку в оточуючих;

-Віддає перевагу високим цілям, а не легко доступним;

-Знає коли святкувати досягнення;

-Розвиває людей навколо себе;

-Постійно оцінює людей;

-Стоїть на сторожі корпоративної культури;

-Ніколи недооцінює конкурентів;

-Використовує не статичну, а динамічну та “живу” бізнес стратегію;

-Більше часу проводить на виробництві, а не в головному управлінні — аби розуміти що реально відбувається;

-Чітко розділяє короткострокові задачі та довгострокові бізнес ініціативи;

-Чітко висловлює свою думку;

-Прислухається до відгуків працівників;

-Керує деякий час підрозділом, якщо його керівництво не таке сильне як очікувалося;

-Керує іміджем компанії;

-Користується таблицями, щоб пояснити процес мислення та спростити складні моменти;

-Знає, коли посилити та послабити свій вплив;

-Розуміє, де в організації додається найбільша цінність і скеровує туди найкращих людей та ресурси, скорочуючи все інше;

-Періодично підвищує працівника, відповідального за зв’язки з інвестором;

-Готовий збирати людей та спонтанно працювати над складними питаннями;

-Швидко приймає рішення;

-Слідкує за тим, щоби у “гарячці” ніколи не забувати дрібних деталей.

_______________________________________________________________
ЦИТАТИ ДЖЕКА УЕЛЧА

-Найбільшим подарунком мами була моя впевненість у власних силах. Саме цю рису я намагався розвивати у всіх керівниках, які працювали зі мною. Потрібно ставити перед ними цілі, які вони раніше вважали неможливими і всіляко винагороджувати їх після кожного успіху.

-Команди-переможці створюються шляхом диференціації, винагородою найкращих та видаленням найслабших в постійному намаганні підняти планку.

-До успіху нас приводить впевненість, що ми можемо впоратися з будь-яким завданням.

-Я був прямолінійний, відвертий і, як багато хто вважав — брутальний. Я говорив неприємні речі не дивлячись на обличчя. Перед формальними звітами та презентаціями, я завжди віддавав перевагу розмовам один на один.

-Мені потрібні люди, захоплені своєю справою і переповнені бажанням довести почате до закінчення.

-Моя мета — дати можливість кожному відчути важливість його особистого внеску.

-Гарантію зайнятості людям можуть дати лише задоволені споживачі, а не компанії.

-Більше всього мені хотілося досягнути того, щоб робота з персоналом стала ключовою компетенцією GE.

-Скільки б годин на день чи на рік ми не приділяли роботі з людьми, я завжди вважав, що цього недостатньо. Я завжди намагався нагадати менеджерам всіх рівнів, що робота з людьми повинна стати їх головним пріоритетом.

-Ми повинні шукати та впроваджувати найкращі ідеї незалежно від їх джерела.

-Моя основна робота полягала у вирощенні талантів. Я був садівником, який дбайливо доглядав за кожним із 750 наших топів. Ну і звісно ж — іноді мені доводилося саджати в грунт нові зерна.

-Здатність організації навчатися і швидко перетворювати навчання в дію — головна конкурентна перевага сучасної компанії.

-Єдине, що має значення — успішні компанії. Без них взагалі нічого не буде працювати.

-Будьте щирі із кожним.

-Змінюйтесь ще до того, як у вас виникне потреба.

-Або ви самі контролюватимете свою долю, або це зробить хтось інший.

-Не займайтесь управлінням — ведіть зміни.

Навчіться бачити реальність такою, як вона є, а не такою, якою вона була чи якою ви хотіли б, щоб вона була.

-Помилки можуть навчати нас анітрохи не гірше, ніж успіх.

-Якщо у вас немає конкурентної переваги — не конкуруйте

-Якщо ви підберете правильних людей і дасте їм можливість відчути повну свободу, а при цьому — платитимете їм достойну компенсацію — вам практично не доведеться керувати ними.

-Інтернет — це Віагра для великого бізнесу.
______________________________________________________
КНИГИ ДЖЕКА УЕЛЧА (АБО ПРО НЬОГО)

Jack: Straight From The Gut

Winning by Jack and Suzy Welch — HarperCollins (April 2005)

Winning: The Answers by Jack and Suzy Welch — Harper 2006

Jack Welch and the GE way : management insights and leadership secrets of the legendary CEO by Robert Slater

The New GE: How Jack Welch Revived an American Institution

Jacked Up: The Inside Story of how Jack Welch Talked GE into Becoming the World’s Greatest

Company by Bill Lane — McGraw Hill (2008)

At Any Cost: Jack Welch, General Electric, and the Pursuit of Profit

Источник: visionary.management.com.ua

Alecsandr Gordiychuc · Добавлено: 07.08.2014, 13:54 Заголовок сообщения:

СТІВЕН КОВІ (STEPHEN COVEY)

Стівен Р. Кові (Stephen R. Covey), всесвітньо відомий фахівець у сфері лідерства та менеджменту, лектор і консультант, автор кількох відомих праць, народився в місті Солт-Лейк Сіті (штат Юта, США) 24 жовтня 1932 року. Помер 16 липня 2012 року в Айдаго Фоллз (Айдаго, США).

Стівен Кові здобув широке визнання після виходу в світ книги «Сім звичок високоефективних людей» 1989 року. Ця книга, що розійшлася тиражем більше ніж 25 млн. примірників, стала за версією видання Chief Executive «найвпливовішою книгою ХХ століття про бізнес».

Щоправда, її автор любив підкреслювати, що у цій праці не має оригінальних ідей, і що засади, які у ній викладено, містяться чи не у всіх релігіях світу. Втім, саме Стівен Кові одним із перших дав нам чітку та доступну систему втілення споконвічних людських прагнень у реальність.

Мільйони людей по всьому світу, слідуючи настановам д-ра Кові, приходили до розуміння цінності безперервного самовдосконалення, вчилися не підкорятися обставинам, визначали найважливіші життєві цілі та пріоритети, усвідомлювали, що істинного успіху можна досягли лише у ситуаціях, коли вигоди отримують усі сторони.

Своєрідним продовженням «Сьомої звички» стала книга «Восьма звичка», яку Стівен Кові присвятив «смиренним та мужнім людям, найвеличнішим серед нас, котрі на власному прикладі доводять, що лідерство — це вибір, а не посада».

За словами самого Кові, цим він хотів сказати, що шлях до величі відкритий абсолютно для всіх людей; а щоб успішно його пройти потрібно поєднати у собі талант, пристрасть та совість, знайти власну та неповторну індивідуальність та допомогти це зробити іншим.

Ідеї Стівена Кові щодо лідерства, командної роботи та тайм-менеджменту взяли на озброєння тисячі компаній з цілого світу (серед яких чимало фірм із переліку Fortune 500).

У багатьох компаніях світового рівня Кові працював у якості тренера. Д-р Кові був співзасновником FranklinCovey — компанії, що пропонує рішення із втілення запропонованих ним підходів до управління.

В одному зі своїх інтерв’ю на запитання, що заважає сучасним організаціям адекватно реагувати на виклики, Кові відповів: «Коріння проблеми у тому, що у більшості компаній на першому плані менеджмент, а не лідерство.

Хоча мусить бути навпаки — головувати повинно лідерство, в основі якого моральна влада»; при цьому він визначив моральну владу, як «свободу вибору, що завжди базується на моральних засадах і майже завжди потребує жертв».

Стівен Кові здобув ступень бакалавра наук з ділового адміністрування в Університеті Юти (University of Utah), отримав MBA в Гарвардському університеті, і звання доктора релігійної освіти в Університеті Брігама Янга (Brigham Young University).

Був членом міжнародного братства «Пі Капа Альфа» (Pi Kappa Alpha). Більшу частину життя Кові пропрацював в Університеті Брігама Янга, де був професором кафедри організаційної поведінки та бізнес-менеджменту.

______________________________________________________________________________

НАГОРОДИ

Серед численних нагород д-ра Кові — нагорода Коледжу імені Томаса Мора «За безперервне служіння людству», а також нагорода імені У.М. Макфілі (W.M. McFeely), яку призначає Міжнародна асоціація менеджменту за особливий внесок у розвиток освіти та управління.

Втім, за словами самого Стівена Кові, батька дев’яти дітей, найціннішої для нього стала нагорода «За батьківство». «На моє найглибше переконання — все розпочинається із родини, — сказав він. — Довіра і надійність, відповідальність і ініціативність; якщо цього не має в сім’ї, не буде і в організації».

А ось як визначив Кові своє ставлення до слави: «Загалом, слава та визнання — це ознаки успіху. Але успіх настільки ефемерний і миттєвий, що насправді його просто не існує.

Найцінніша для мене річ — це можливість зробити у щось внесок, хай навіть і невеликий. Натомість визнання для мене абсолютно нічого не означає…».

Інші нагороди:

У 1994 році Кові отримав міжнародну та національну премії за особливі досягнення в галузі бізнес-лідерства. У 1998 році — премію Сикха за внесок у справу миру. У 1999 році було присвоєно звання «оратор року».

___________________________________________________________________________________________

ЦИТАТИ СТІВЕНА КОВІ

-Довіряючи людям, ви надсилаєте їм сигнал, що бачите не лише те, що знаходиться на поверхні (скажімо, якісь результати), але також й те, що приховано від очей, а саме — їхні потенціал та цінність.

-Подеколи ми починаємо відчувати безвихідь або навіть й приреченість; інакше кажучи, опиняємося у ролі жертви. Я називаю це віктимізмом. Віктимізм позбавляє нас майбутнього. Махатмі Ганді належать чудові слова: “Ми самі повинні стати тими змінами, які прагнемо побачити у світі”.

-Здатність до самоаналізу, совість, свобода волі та творча уява — це чотири дари, якими наділено кожну людську істоту. Саме це дає нам найвищу свободу — здатність робити вибір, реагувати та змінюватися.

-Особисто я переконаний, що навіть одна людина може стати каталізатором змін у будь-якій ситуації чи організації. Така особистість — це дріжджі, які тягнуть вгору цілу буханку. Аби стати лідером-реформатором потрібні візія, ініціатива, терпіння, повага з боку інших, стійкість та віра.

-Те, чим ми насправді є, говорить про нас набагато красномовніше, ніж будь-що, що ми говоримо або робимо.

-Завдання менеджменту у тому, щоб якнайефективніше піднитися по драбині успіху. Натомість, ціллю лідерства є визначити — біля якої стіни потрібно поставити драбину.

Більшість людей не в змозі гармонічно спланувати своє життя тому, що не потрудилися визначити, що є для них є насправді важливим.

-Наш характер в основному складається із наших звичок. Саме вони — послідовні, часто не усвідомлені схеми, котрі постійно, день за днем, спонукають нас бути тими, ким ми є.

-У нашому житті є три константи — це зміна, вибір та принципи.

-Ми не продукт того, що сталося з нами в минулому. Ми маємо здатність робити вибір.

-Технологія потужна та корисна лише тоді, коли вона є служницею, а не господарем.

-Кохати означає діяти.

Alecsandr Gordiychuc

СТІВ ДЖОБС (STEVE JOBS)

МЕНЕДЖМЕНТ

Стівен Пол Джобс (Steven Paul Jobs) (народився 24 лютого 1955 — помер 5 жовтня 2011) — американський інженер, дизайнер і підприємець, співзасновник і генеральний директор корпорації Apple Inc.

За 56 років свого життя він зробив для комп’ютерної сфери та сфери мобільних технологій більше, ніж можна собі уявити.

Окрім цього, Стів Джобс також був засновником та керівником студії Pixar, а у 2006-му році став членом ради директорів компанії The Walt Disney Company, після того, як остання придбала Pixar Anamation Studios.

Автор численних інноваційних технологій, батько комп’ютерів Macintosh, а також мобільних пристроїв iPhone та iPad, Стів Джобс назавжди залишиться у серцях мільйонів відданих фанатів.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

БІОГРАФІЯ

Стів Джобс народився 24 лютого 1955 року в Сан-Франциско, штат Каліфорнія. Рідна мати Стіва — 17-річна студентка — після народження віддала дитину в прийомну сім’ю.

Прийомними батьками дитини стали Пол Джобс та Клара Джобс-Акопян. Клара працювала в бухгалтерській фірмі, а Пол Джобс був механіком у компанії, що виробляла лазерні установки.

Коли Джобсу виповнилося п’ять років, сім’я переїхала у містечко Маунтін-В’ю (Mountain View), що розташоване у самому центрі Кремнієвої долини.

У 12 років він подзвонив голові компанії Hewlett-Packard Вільяму Х’юлетту (William Hulett) і попросив у нього деталі, необхідні йому для складання якогось приладу. Поспілкувавшись із хлопчиком, Вільям вислав йому все необхідне і запросив у свою фірму попрацювати на канікулах. Під час роботи в Hewlett-Packard Джобс познайомився зі Стівом Возняком (Steve Wozniak).

Закінчивши середню школу у 1972-му році, Стів Джобс вступив до Рід Коледж (Reed College) в Орегоні, але вже за 6 місяців покинув навчання. Юний Джобс продовжував жити в гуртожитку в кімнатах своїх друзів, бо не мав іншого житла. Займався на курсах каліграфії, що в майбутньому назвав основою для створення красивих фірмових шрифтів Apple. Щоб якось прожити, він здавав пляшки й ходив на безкоштовні недільні обіди до кришнаїтського храму.

Першого квітня 1976-го року, у двадцятирічному віці, разом зі Стівом Возняком Джобс заснував компанію Apple Computer, яка займалася виробництвом комп’ютерів власної конструкції. Компанія офіційно була зареєстрована на початку 1977-го року. Автором більшості розробок був Возняк, тоді як Джобс виступав у якості маркетолога.

Компанія Apple була створена в гаражі, на прикладі багатьох американських комп’ютерних компаній того часу, що намагалися протистояти комп’ютерному гіганту IBM. Стів Джобс був керівником компанії та її менеджером, у той час як Возняк був конструктором першого персонального комп’ютера.

Вже через десять років після заснування Apple стала одним із лідерів ринку персональних комп’ютерів. Вона оцінювалася в 2 мільярди доларів США та нараховувала вже не 2 людини, а 4000 співробітників.

У 1981-му році Джобс став виконавчим директором Apple. Протягом багатьох років він не мав жодної керівної посади в компанії, хоча мав у своїх руках усю повноту влади.

У 1985-му році Стів Джобс був звільнений з власної ж компанії за рішенням ради директорів Apple Computer. Того ж року він заснував компанію NeXT, що спеціалізується в сфері створення апаратного забезпечення і робочих станцій. У 1986-му році Джобс став одним із засновників анімаційної студії Pixar, створивши її на базі викупленого у режисера “Зоряних воєн” Джорджа Лукаса підрозділу його кіноімперії. Компанія Pixar створила перший у світі комп’ютерний анімаційний фільм “Історія іграшок” і на сьогодні є однією з найуспішніших анімаційних студій світу.

У 2006-му році Джобс продав Pixar студії Walt Disney, а сам залишився в раді директорів Pixar і одночасно став найбільшою фізичною особою — акціонером Disney, отримавши в своє розпорядження 7 відсотків акцій студії.

У 1996-му році Apple купила компанію NeXT, і у 1997-му Стів Джобс повернувся до Apple, щоб через три роки (у 2000-му) стати повноцінним виконавчим директором компанії.

У 2001-му Джобс представив перший плеєр iPod, який вже через кілька років став основним джерелом прибутку компанії. Окрім того, під керівництвом Джобса Apple суттєво зміцнила свої позиції на ринку персональних комп’ютерів. А у 2007-му році почалися продажі мобільного телефону iPhone. У 2008-му році Стів продемонстрував найтонший ноутбук у світі — MacBook Air.

У 2004-му році лікарі діагностували Джобсові рак підшлункової залози, ствердивши, що жити йому залишилося кілька тижнів. Втім, виявилося, що у Стіва надзвичайно рідкісний різновид раку, який можна вилікувати.

Втім, вочевидь, складна операція (а потім ще одна у 2009-му році) не могла пройти без наслідків. Починаючи з січня 2011-го року Стів Джобс перебував у безстроковій відпустці за станом здоров’я. Але, незважаючи на це, незмінно представляв публіці нові продукти Apple. Тільки наприкінці серпня 2011-го року (тобто менш, ніж за два місяці до смерті) Стів Джобс заявив, що йде з поста генерального директора компанії.

5 жовтня 2011 року, після тривалої хвороби у віці 56 років, співзасновник корпорації Apple Стів Джобс помер. Співчуття та сум з приводу його смерті того ж дня публічно озвучили президент США Барак Обама з дружиною, засновник Microsoft Біл Гейтс, засновник Facebook Марк Цукерберг, засновники Google Сергій Брін і Ларрі Пейдж та дуже багато інших.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ПОГЛЯДИ НА ЖИТТЯ

Юнацькі роки Стів провів у пошуках сенсу життя та просвітлення, він займався Махариши йогою під час подорожей Індією. Певний час уживав легкі та важкі наркотики, такі як марихуана, ЛСД та деякі інші психотропні речовини. Вдавався до постів та вегетаріанства.

Можна зі впевненістю сказати, що саме такий стиль життя впливав на формування філософії Джобса, яка, мабуть, найбільш детально висвітлена у інтерв’ю Джона Скаллі (John Sculley), колишнього менеджера компанії Pepsi, якого Стів переманив у Apple словами: “Ви хочете все життя продавати солодку водичку, чи хочете піти за мною і спробувати змінити світ?”

Саме Джон Скаллі домігся звільнення Джобса з Apple через два роки після того, як сам потрапив у компанію в 1983-му році. Втім, незважаючи на конфлікти двадцятирічної давності, сьогодні Скаллі публічно говорить про Стіва Джобса та секрети його успіху. Інтерв’ю Скаллі про Джобса визнано одним із найбільш відвертих інтерв’ю генеральних директорів.

“Почавши роботу зі Стівом я дізнався дуже багато про розробку продуктів та маркетинг”, — говорить Скаллі. — “Вражає, що він сповідує ті самі принципи через багато років”.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ЧУДОВИЙ ДИЗАЙН

Стів свято вірив у силу дизайну. Він вважав дуже важливим починати розробку дизайну, дивлячись на нього з точки зору користувача. В Apple вивчали дизайни машин, дивилися на внутрішній дизайн, матеріали, кольори. На той час ніхто в Кремнієвій долині так не робив. Багато хто на той час не розумів, що Apple — це не просто комп’ютери. Це і дизайн, і маркетинг, і позиціонування.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ЗАДОВОЛЕННЯ КОРИСТУВАЧА

Будь-який елемент Стів оцінював з точки зору користувача. Задоволення користувача було глибоко інтегроване у всі етапи роботи, незалежно від того, чи розроблялася програма верстки чи i-Tunes.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ЖОДНИХ ФОКУС-ГРУП

Стів говорив: “Як я можу запитувати у людей, яким повинен бути графічний комп’ютер, якщо ніхто не має жодного уявлення про те, що таке графічний комп’ютер? Ніхто його не бачив”. Він був переконаний, що якщо показати комусь, скажімо, калькулятор, то той не зможе уявити, як повинен виглядати комп’ютер. Занадто велика різниця.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ПЕРФЕКЦІОНІЗМ
Стів Джобс був людиною, дуже уважною до деталей. Він методично і скрупульозно все перевіряв.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ВІЗІЯ

Стів Джобс вірив у те, що комп’ютер стане товаром широкого використання. На початку 80-их років ця ідея здавалася божевільною, адже люди вважали, що персональні комп’ютери — це зменшена копія великих комп’ютерів. Так вважала і компанія IBM. Стів же думав про це зовсім по-іншому. Він вірив, що комп’ютери змінять світ і стануть чимось, що він називав “велосипедом для мозку”. Що вони дадуть людям можливості, про які ті навіть не мріяли.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

МІНІМАЛІЗМ
Методику Стіва від інших відрізняє те, що він вважав найголовнішим не те, що ти робиш, а те, що ти вирішив не робити. Він мінімаліст!

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

НАЙМАТИ ТІЛЬКИ НАЙКРАЩИХ
У Стіва була здібність знаходити найкращих та найрозумніших людей. Він був надзвичайно харизматичним та надзвичайно наполегливим, переконуючи людей приєднатися до нього. Він вмів змусити людину повірити в його візію навіть до того, як продукт з’явився. Він завжди діставався до найкращих людей і завжди самостійно займався наймом своєї команди, нікому не довіряючи цього питання.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

УВАГА ДО ДЕТАЛЕЙ

З одного боку, він займається “зміною світу”, а з іншого — до деталей пропрацьовує все, що потрібно для створення продукту: апаратне забезпечення, архітектуру системи, додатки, периферійні пристрої — все, що пов’язано з продуктом. Він безперервно займається рекламою, дизайном, усім.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ОБМЕЖЕННЯ РОЗМІРІВ

Ще про Стіва можна сказати, що він не поважав великі організації. Він вважав їх занадто бюрократичними і неефективними. Зазвичай він називав їх “дурнуватими”. Це був його термін для визначення компаній, які він не поважав.

У Стіва Джобса було правило не наймати в команду Mac більше сотні людей. Тому, якщо когось потрібно було найняти, то когось, відповідно, потрібно було звільнити. Пояснення було типовим для Стіва: “Я не можу запам’ятати більше сотні імен, а я хочу бути оточений людьми, яких знаю особисто. Якщо ми виростемо за сотню людей, нам доведеться використовувати іншу організаційну структуру, в якій так працювати не вийде. Я люблю працювати в середовищі, в якому можу до всього дотягнутися”.

Звісно, з виходом компанії на мультинаціональний рівень, цією концепцією довелося поступитися. Але Стів до останнього моменту свого правління знав всіх ключових людей та інженерів у своїй компанії.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ГОТОВНІСТЬ “ВИКИНУТИ” ПОГАНУ РОБОТУ

Все це схоже на майстерню художника, а Стів — головний у цій майстерні. Він ходить і перевіряє, даючи людям оцінку їхньої роботи, частенько вирішуючи щось викинути або від чогось відмовитись. Варто було Джобсові сказати про код інженера: “недостатньо добре”, — і той був змушений переробляти свою роботу. Стів Джобс постійно змушував людей підвищувати планку своїх можливостей. Як наслідок, люди створювали такі шедеври, в існування яких самі не могли повірити. А все тому, що Стів був надзвичайно харизматичним та переконливим, надихаючи людей. Він вселяв у них віру в те, що вони — частина чогось величного і дуже важливого.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ПРАГНЕННЯ ДО ІДЕАЛУ

Саме постійне прагнення до ідеалу відрізняло Стіва Джобса від інших людей, наприклад, Біла Гейтса. Біл так само був видатною людиною, але йому не вистачало часу перейматися естетичною насолодою. Його цікавило тільки домінування на ринку. Він був готовий на все, тільки б втримати ринок. Стів ніколи так не поступав. Стів прагнув до ідеалу.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ФІЛОСОФІЯ СИСТЕМИ

iPod — чудовий приклад методики Стіва: він почав з користувача і продумав всю систему від початку й до кінця. Він завжди продумував систему повністю. Він був великим філософом систем, рівного якому ви не знайдете в жодній іншій компанії. Всі фокусуються на своєму “шматочку”, а інше віддають на аутсорсинг.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ЦИТАТИ СТІВА ДЖОБСА

- Комп’ютери — як велосипед для нашого розуму.

- Головною причиною, чому люди купуватимуть собі комп’ютер, стане можливість бути зв’язаними з національною комунікаційною мережею. Ми зараз на самому початку цього етапу, але це буде справжній прорив. Майже як телефон.

- Якщо з якоїсь причини ми оступимось, наприклад, зробимо кілька непоправних помилок і через це програємо конкуренцію IBM та Microsoft… Тоді для всієї комп’ютерної сфери настануть темні дні.

- Він (комп’ютер) виконує дуже прості інструкції. Взяти число, додати його до іншого числа, порівняти результат з третім. Але він виконує їх зі швидкістю 1 000 000 в секунду. А на швидкості 1 000 000 операцій в секунду результат вже здається магією.

- Джон Скаллі зруйнував Apple, переповнивши свідомість співробітників компанії оманливими цінностями. Він замінив людей з правильними принципами на людей з неправильними. І разом вони заробляли десятки мільйонів доларів, турбуючись про власну славу і благополуччя більше, ніж про Apple і, найголовніше — її користувачів.

- Оглядаючись назад можу сказати, що моє звільнення з Apple стало найкращою подією мого життя. Я позбавився від вантажу успішної людини і знову здобув легкість і сумніви новачка. Це звільнило мене і ознаменувало початок мого найбільш творчого періоду.

- Залишайтесь голодними, залишайтесь навіженими.

- Проблема Microsoft в тому, що у них немає смаку. Взагалі ніякого. Вони не думають творче. У їхніх продуктів немає культури.

- Креативність — це просто створення зв’язків між речами.

- Коли ти молодий і дивишся телевізор, то думаєш, що телекомпанії змовилися і хочуть зробити людей тупими. Але потім ти дорослішаєш і приходить розуміння: люди самі цього хочуть. І ця думка лякає набагато більше. Змова — це не так страшно. Можна перестріляти всіх виродків, почати революцію! Але немає ніякої змови, телекомпанії просто задовольняють попит. На жаль, це правда.

- Дуже складно створити продукт, користуючись фокус-групами. Часто люди не знають, чого хочуть, поки їм це не покажеш.

- Якби створювати великі продукти були так само просто, як виписувати чеки, тоді у Microsoft були б великі продукти.

- Останні 33 роки я кожен ранок дивився в дзеркало і запитував в себе: “Якби сьогодні був останній день мого життя, чи захотів би я займатися тим, що запланував на сьогодні?”

- Я не хочу бути найбагатшою людиною на кладовищі.

- Я чув, як люди говорять: “О Боже, якщо завтра Джобса зіб’є автобус, Apple опиниться в біді”. Але знаєте — я в це не вірю. У Apple предостатньо талановитих людей. Моя робота — створити команду успішних керівників, які зможуть вести компанію вперед незалежно від обставин. І саме цим я займаюсь.

- Я проміняв би всі свої технології на обід із Сократом.

- Моя робота — не задовольняти людей. Моя робота — робити їх кращими.

- Пам’ятати, що я скоро помру — це чудовий інструмент, який допоміг мені прийняти всі найважливіші рішення в житті. Думка про швидку кончину — найкращий спосіб позбавитися від ілюзії, що тобі є що втрачати. Ти уже наче оголений і немає жодної причини не йти за покликом свого серця. Смерть — це найкращий винахід життя.

- Я став старшим і зрозумів, що технологічні новинки не здатні дійсно змінити світ. Вибачте, але це правда. Це розуміння приходить з появою дітей. Ти народжуєшся, старієш, а потім помираєш. І так відбувається уже протягом дуже багатьох років. І ніщо цього не змінить.

- Мати більше грошей, ніж ти можеш витратити за все своє життя — це велика відповідальність.

- Ви не можете запитати споживачів, що вони хочуть, а потім дати їм це. Бо за той час, поки ви втілите в життя їхню забаганку, вони вже хотітимуть чогось іншого.

- Якщо ти хочеш жити творчо, як художник, не варто часто озиратися назад.

- Єдиний спосіб досягнути успіху в бізнесі — любити те, чим ви займаєтесь. Якщо ви цього ще не зрозуміли — продовжуйте шукати! Не турбуйтесь. Рано чи пізно ви все-рівно усвідомите цю просту істину.

- Добре спати вночі може тільки той, кому вдалося втілити в своєму творі всю естетичну красу і якість.

- Для багатьох людей дизайн означає зовнішню оболонку. Декорацію. Тканину, якою оббитий ваш диван. Але для мене це тлумачення дизайну абсолютно неприйнятне. Дизайн — це душа творіння зробленого людиною, яка тільки виражається через зовнішню оболонку, але насправді знаходиться у серці будь-якої речі, створеної людьми.

- Іноді життя б’є вас по голові цеглиною. Не втрачайте віри!

- Ваш час обмежений, тому не витрачайте його на те, щоб жити чужим життям.

Источник: visionary.management.com.ua[/img]

Alecsandr Gordiychuc

АКІО МОРІТА (AKIO MORITA)

Акіо Моріта, відомий як засновник Sony, став легендою ще за життя. У Моріти було багато амплуа: фізик, інженер, винахідник, бізнесмен, спортсмен (протягом 30 років кожного вівторка, рівно о 7.30 ранку, бодрий та підтягнутий голова Ради директорів Sony Corporation з’являвся на корті; а ще плавання з аквалангом, віндсерфінг, водні лижі…)

Народився Акіо Моріта 26 січня 1921 року в місті Нагоя. Він був первістком та спадкоємцем в п’ятнадцятому поколінні однієї із найшановніших та найстаровинніших родин, яка займалася виготовленням саке.

Як спадкоємець Моріта мав узяти на себе сімейну справу — виробництво рисової горілки саке, але хлопчика більше цікавили математика і фізика, тому він вступає на фізико-технічний факультет Імператорського Осакського університету.

Але науковій кар’єрі Моріти завадила війна. Незабаром Акіо забрали на військову службу, де він познайомився з Масару Ібукою, досвідченим інженером-електронником, з яким вони в повоєнні роки створять SONY Corporation.

Масару Ібука був фізиком із ніг до голови. Мало того, що він був страшим від Моріти на 13 років, то ще й зі студентських років яскраво виділявся на тлі однокурсників, за що навіть отримав прізвисько “геній-винахідник”.

На момент приходу Моріти в “Компанію точних інструменів Японії” Ібука був її генеральним директором. Майбутні засновники SONY досить швидко знайшли спільну мову. Захоплення технікою стало для них сенсом життя. Вони не думали про якісь там революції, а просто займалися тим, що приносило їм задоволення та гроші.

Після закінчення війни “Компанія точних інструментів Японії” залишилася без військових замовлень, які підтримували її життя останні кілька років. Всі співробітники миттєво залишилися без роботи, а Ібука — без свого бізнесу.

Щоб хоч якось заробити, Акіо Моріта влаштовується викладачем в університет, а Ібука йде працювати в невелику майстерню по ремонту електроприладів. Але для них обох дані рішення стали кліткою, з якої хотілося вирватися. Вони прагнули винаходити, створювати щось своє. І звісно ж — заробляти на цьому гроші, яких аж ніяк не могла дати праця в університеті та невеличкій ремонтній майстерні.

У напівзруйнованому місті функціонувала лише десята частина всіх доріг, “на ходу” залишалося лише 60 автобусів, кілька автомобілів і вантажівок. Полиці магазинів були порожні, в продажу залишалися тільки абсолютно непотрібні речі — на зразок смичків для скрипок та тенісних ракеток.

Пізніше Моріта напише в своїй біографії: “… я повністю усвідомив, що Японії будуть потрібні всі таланти, які їй вдасться врятувати для майбутнього… я відчував, що повинен зіграти якусь роль у цьому майбутньому. Але не знав, наскільки великою виявиться ця роль”.

7 травня 1946 року в обгорілому приміщенні універмагу “Сирокія” в центрі Токіо було засновано нову компанію Tokyo Telecommunications Engineering Corp., про яку пізніше весь світ дізнався під ім’ям SONY Corporation. Її уставний капітал складав 375 доларів — все, що вдалося зібрати дослідникам (а частину Моріта навіть позичив у своїх батьків) — нікчемно мала сума, аби почати свій бізнес.

Але винахідників-ентузіастів це не зупинило: Акіо Моріта і Масару Ібука поставили собі за мету виробляти абсолютно нові товари для Японії.

Спочатку вони успішно збирали електрогрілки та вольтметри. Але не всі досліди закінчувалися вдало. Так, жаровня для рису, винайдена Ібукою, робила продукт непридатним для вживання.

Спершу в компанії працювало 20 співробітників (всі із попереднього проекту Ібуки). Втім, як вже згадувалося вище, сама діяльність компанії не була революційною. Жодних винаходів та відкриттів на перших порах. Потрібно було просто вижити.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ВИНАЙДЕННЯ МАГНІТОФОНА

Нарешті, у 1949-му році Ібука запатентував магнітну стрічку для запису звуку, а за рік був сконструйований перший магнітофон, в успіху якого його творці не сумнівалися.

Але цей винахід ледь не обернувся крахом для Моріти та Ібуки. Магнітофон був настільки новим товаром для Японії, що майже ніхто не знав для чого він потрібен.

Крім того, магнітофон, який мав форму ящика, важив 35 кілограмів і коштував 170 тис. єн (за тогочасним курсом $472,22), у той час як середня зарплата японця була менше 10 тис. єн на місяць.

Самих технічних інновацій було недостатньо, аби мати успіх на ринку: вирішили, що Ібука зосередиться на розробці та виробництві нових товарів, а Моріта займеться їх просуванням.

І Моріті досить швидко вдалося знайти потенційного покупця магнітофонів. Апарат був продемонстрований у Верховному суді Японії, де після війни гостро відчувався брак кваліфікованих стенографістів — мало не вмить Моріта вдалося продати 20 магнітофонів!

Справжній успіх прийшов після того, як Моріта та Ібука у 1953-му році придбали в американської компанії Western Electric ліцензію на виробництво транзисторів (це коштувало SONY $25 тис.).

У той час як американці розглядали можливість застосування транзисторів тільки у військовій промисловості, SONY у 1955-му році випустила перший транзисторний “цивільний” приймач.

У 1956-му році в компанію приходить фізик, який в майбутньому отримає нобелівську премію, Рейон Есакі. Саме він долучається до майбутніх успіхів компанії.

Вже у 1965-му році SONY Corporation була одним із лідерів у виробництві транзисторних радіоприймачів, магнітофонів, творцем першого портативного телевізора і стояла на порозі випуску студійного відеомагнітофона.

Обіг компанії на той час становив близько $70 млн. Для порівняння: через 22 роки — 1987-го — він збільшився в 114 разів (!) — до $7,9 млрд.

У 1958-му Tokyo Telecomunications Ingenering Corp. було перейменовано на SONY Corporation. Моріта вважав, що для утвердження на ринку потрібна проста, легка для запам’ятовування назва, яка служила б водночас торговельною маркою для компанії.

Перекопавши купу словників, Ібука і Моріта відшукали латинське слово “sonys” — “звук”, яке було співзвучне з американським словом “sonny” — “синок”. Але саме слово “sonny” створило б в Японії труднощі, бо за умов переведення японської графіки на латинську воно вимовлялося б як “son-ny”, що означало “втратити гроші”.

Видозмінивши слово, вони знайшли нову назву для своєї фірми — SONY. Знахідку одразу зареєстрували в 170 країнах і територіях, щоб запобігти запозиченню його іншими компаніями, але це не допомогло. За деякий час Моріта дізнався, що в Японії якась фірма продає шоколад із найменуванням SONY. У суді, до якого негайно “притягли” плагіатора, адвокати Моріти не змогли нічого довести, оскільки слова SONY не виявилося в жодній мові світу.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ПОГЛИНАЙ І ВЛАДАРЮЙ

Чим швидше розростався бiзнес, тим бiльше Моріта усвідомлював необхідність виходу на світовий ринок.

Передусім треба було зруйнувати стереотипи про японські товари як про речі низької якості. До війни високоякісні японські споживчі товари були практично невідомі на Заході.

У більшості людей в США та Європі Японія асоціювалася з паперовими парасольками, кімоно, ліхтариками та іншими забавками (на зразок того, як сьогодні китайські товари характеризуються багатьма споживачами — “дешево, але погано”).

Моріта вирішив почати з США — країни з процвітаючою економікою, а отже, з високою купівельною спроможністю громадян. Однак, щоб зміцнити становище компанії в США треба було краще дізнатися про Америку, зрозуміти спосіб мислення американців.

Моріті було вже за тридцять, коли він почав вивчати англійську мову, але незабаром він уже самостійно вів переговори із західними партнерами. Уже в лютому 1960-го року офіційно було засновано компанію SONY Corp. of Ameriсa, з капіталом в $500 тис.

За рік було засновано філію SONY в Швейцарії. У 1968-му році у Великобританії також відкривається компанія Sony Uk Ltd. і починається виробництво кольорового телевізора з кінескопом Trinitron. А невдовзі Sony починає виробляти свою техніку не тільки в США та Великобританії, але й у Німеччині.

Настають 70-ті роки. Цей час не даремно називають епохою рок-н-ролу. Весь світ просто з розуму зійшов, захоплюючись музикою. Не дивно, що бізнесмени цим користувалися. Саме з музики почався успіх засновника Virgin Річарда Бренсона, і для Sony музика стала надзвичайно важливою складовою бізнесу.

Популярність Бітлз, Елвіса Престлі та інших кумирів молоді давала про себе знати. Та й сам співзасновник компанії Sony Акіо Моріта був пристрасним прихильником музики.

На початку 70-их років Sony починає розробку першого портативного музичного програвача. Sony Walkman побачив світ у 1979-му році. Саме він відкриє світу новий ринок портативних пристроїв, які здатні відтворювати музику. А саме слово Walkman ще довгі роки залишатиметься синонімом плеєра.

У 1982-му році компанія Sony спільно з Phillips представила світові ще одну революцію — перший компакт-диск. Об’єм диска дорівнуював 640 мегабайтам. І це була зовсім не випадковість.

Справа в тому, що такого об’єму вистачало на 74 хвилини відтворення музики, а саме стільки (73 хвилини і 30 секунд) тривала 9-та симфонія Бетховена, яка була справжнім хітом продажу в Японії (і яку так сильно любив Акіо Моріта).

За 19 років SONY Corporation являла собою гігантський організм: понад 30 основних виробничих філій у різних куточках планети. 1988 року SONY за $2 млрд придбала CBS-records, а за рік відбулося найбільше поглинання японською фірмою гордості американської кінопромисловості — компанії Columbia Pictures, яке коштувало SONY $3,2 млрд.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________

АКІО МОРІТА ЯК УПРАВЛІНЕЦЬ

Моріта запам’ятався суспільству як вроджений бізнесмен. У той час як Ібука віддавав перевагу винахідництву та роботі в лабораторії, Акіо займався управлінськими питаннями. І справлявся з ними на відмінно.

При цьому він написав дві книги. Перша називалась “Шкільні досягнення, які нічого не означають”. У ній автор розповідав, чому успішне навчання в школі ніяк не впливає на майбутні досягнення людини в житті (і в бізнесі зокрема).

Взагалі Акіо яро критикував судження про те, що успіх залежить від успішного навчання в школі та інституті.

Другою книгою Моріти стала знаменита “Made in Japan” (“SONY. Зроблено в Японії”) — історія корпорації Sony. Ця книга вийшла наприкінці 80-их років, але перевидається і до сьогодні.

Акіо Моріта за своє життя удостоївся багатьох премій. Зокрема, він є першим японцем, який отримав медаль Ордену мистецтв Великобританії.

Крім того, він був удостоєний почесного звання володаря Національного Ордену Почесного легіону, а також отримав Орден Святого Скарбу Першого Ступеню від імператора Японії.

Акіо Моріта був трудоголіком, віддаючись роботі повністю. Того самого він вимагав і від своїх підлеглих. Правда при цьому варто відзначити, що Акіо ніколи не ігнорував інші сторони життя.

На Заході Моріту дуже любили. Саме він найшов шлях до серця американців та європейців для Sony.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________

МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ЗА ПРИНЦИПОМ МУ

Методи управління в SONY Corporation базуються на дзенбуддійському принципі Му. Принцип Му означає свідому відмову від складання жорстких планів.

Посадова особа SONY зобов’язана завжди діяти за обстановкою, не втрачаючи несподіваної вигоди і не зупиняючись у здійсненні планів, якщо вони зіткнулися з непередбаченими і нездоланними перешкодами. Так, створюючи “кишеньковий” радіоприймач, фірма хотіла, щоб він вміщувався в кишеню чоловічої сорочки.

Укластися в такі параметри не вдалося, SONY не захотіла визнати поразки і воліла шити для своїх працівників сорочки з великими кишенями.

Основна стратегія SONY — вести за собою споживача, постійно створюючи нові продукти, а не запитувати їх, які товари вони хотіли б побачити. Тому замість проведення численних досліджень ринку інженери SONY сконцентрували свої творчі здібності на створенні нових продуктів, а менеджери готували для них “сприятливий грунт”.

Моріта вважав, що для полегшення контактів між різними поверхами ієрархічної піраміди величезне значення має атмосфера, в якій працюють люди.

У SONY перейшли до практики довічного найму, оскільки у людей, упевнених у завтрашньому дні, на переконання Моріти, підвищується працездатність, ініціативність, почуття відповідальності за долю компанії. Сам Моріта не звільнив жодного працівника корпорації.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________

СМЕРТЬ АКІО МОРІТИ ТА НАСЛІДКИ ДЛЯ SONY

У жовтні 1999-го року в 78-річному віці Акіо Моріта помер. Звісно, втрата топ-менеджера такого класу позначається на фінансових показниках фірми.

У липні 2003-го року агенція Moody’s Investors Service знизила кредитний рейтинг SONY, позаяк аналітики сумніваються в спроможності японської корпорації досягти в найближчому майбутньому зростання прибутку, адже чистий прибуток компанії у другому кварталі 2003-го року знизився в 52 рази проти аналогічного періоду 2002 року.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ЦИТАТИ

-Якщо ми бачимо рецесію, нам не слід звільняти працівників; компанія повинна пожертвувати прибутком. Це ризик і відповідальність керівництва. Працівники не винуваті; чому вони повинні страждати?

-Не бійтесь зробити помилку. Але не забудьте переконатися, що ви не повторите ту саму помилку вдруге!

-Ми намагаємося створити умови, в яких люди зможуть працювати разом для того, щоб задовольнити бажання свого серця через досягнення технологічної досконалості.

-Допитливість — ключ до креативності.

-Ми не запитуємо у споживачів, чого вони хочуть. Вони й самі цього не знають. Натомість ми використовуємо силу свого розуму, щоб створити те, що їм потрібно і що вони захочуть завтра.

Источник: visionary.management.com.ua[/img]

Alecsandr Gordiychuc

ПІТЕР ДРУКЕР (PETER DRUCKER) МЕНЕДЖМЕНТ

Пітер Фердинанд Друкер (нім. Peter Ferdinand Drucker) (1909-2005) — американський вчений австрійського походження, економіст, публіцист, педагог та один із найвпливовіших теоретиків менеджменту XX століття.

Багато хто стверджує, що жодна особистість не зробила такого великого внеску на розвиток бізнесу в XX столітті, як Пітер Фердинанд. Фактично він створив менеджмент як дисципліну в 50-их рр., перетворивши цю непопулярну і нешановану спеціальність у необхідну умову розвитку бізнесу, “яка відображає дух нового часу”.

Народився Пітер Друкер у 1909 у Вені, Австрія. Навчався в університетах Австрії та Великобританії, отримав науковий ступінь у сфері публічного та міжнародного права. Працював газетним репортером у Франкфурті, Німеччина і економістом в одному із банків Лондона.

У 1937-му році Друкер переїхав до США і почав викладати політику та філософію у Беннінгтонському коледжі. Більше двадцяти років (1950-1971) він був професором менеджменту у Вищій школі бізнесу Нью-йоркського університету. З 1971-го року Друкер — професор соціальних наук та менеджменту в університеті Клермонт, а у 1984-му році його іменем була названа Вища школа менеджменту цього університету.

З 1940-их Пітер Друкер пише книги з менеджменту, багато з яких створили справжню революцію в управлінні бізнесом. Його перу належить тридцять одна книга: тринадцять із них присвячені проблемам суспільства, економіки та політики, п’ятнадцять — менеджменту, дві — художні, одна — автобіографічна.

Друкер мав власну колонку у Wall Street Journal, а також його статті часто публікувались у Harvard Business Review та інших виданнях.

21 липня 2002-го року президент США Джордж Буш молодший вручив Пітеру Друкеру Президентську Медаль Свободи. Друкер також має почесний докторський ступінь у багатьох університетах світу. Окрім того — він обіймає посаду почесного голови заснованого ним Leader to Leader Institute.

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ВНЕСОК ПІТЕРА ДРУКЕРА В ТЕОРІЮ ТА ПРАКТИКУ СВІТОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Коли у 1980-му році Джек Уелч був призначений виконавчим директором General Electric, він вирішив зустрітися з Пітером Друкером, австрійським інтелектуалом.

Друкер задав йому одне зі своїх „великих питань”, яке настільки заінтригувало Уелча, що займало його думки і протягом наступних декількох років. „Якщо б ви не займались тією справою, якою займаєтесь, то чи стали б займатися нею зараз?” — запитав його Друкер. Відповідь на це запитання багато що пояснює!

Протягом шести десятиліть Друкер був самим бажаним радником виконавчих директорів, серед яких були Уолтер Рістон з Citicorp, Давид Рокфеллер з Chase Manhattan Corp., Генрі Льюс з Time Inc. і Марко Уіллес з Times Mirror Co.

Він винайшов термін “управління за допомогою цілей” і допоміг розробити об’єктивні ступені зарплати і просування. Він визначив важливість “працівника знань” — еліти білих комірців — одним з перших серед теоретиків менеджменту.

Друкер хотів орієнтувати компанії на клієнтів, а не тільки на технологію. Працюючи в стилі відомого віденського психоаналітика, Друкер зондував глибоко, задавав питання і відстежував зв’язки. Він читав лекції на такі теми, як демографічні зміни в Латинській Америці, переміщення селян із сільської місцевості в міста і про те, як це впливає на бізнес. Здатність Друкера схоплювати нові ідеї і вселяти впевненість керівникам викристалізувалася в ролі, що він грав, допомагаючи відділу реактивних двигунів компанії GE зробити революцію в області комерційного авіабудування. Треба було переконати авіабудівників, що поставляли літаки для військових, що має сенс затратити гроші на розробку цивільного літака. Роль Друкера складалася в допомозі менеджерам відділу реактивних двигунів GE.

Друкер іноді помилявся, і довгострокові наслідки цього були приголомшливими. “Ми розробили саму наукову у світі систему компенсацій, і вона ледь не розвалила GE”, — визнає Друкер з часткою самозасуджуючого гумору.

Коли Друкеру виповнилося 90 років, він продовжував консультувати, хоча і рідко залишав свій скромний будинок у Клермонте, штат Каліфорнія. Він все ще працює на факультеті Друкерівської школи управління в Клермонтському Університеті. Однак він більше не впевнений, що корпорації — це організації для “створення громадянства”, і турбується, що рухливість сьогоднішнього наукового суспільства створює нові соціальні проблеми. “Корпорації, що колись будувалися, щоб стояти, як піраміди, тепер більше схожі на намети”, — говорить він.

В центрі уваги теорії Друкера — підприємницька діяльність, інновації, роль менеджерів в організації, організаційні цілі і логіка формування організаційних структур. Він є одним із творців теорії управління за цілями, розробником методу навчання за кейсами (case study), ініціатором порівняльного дослідження культур.

Відповідно до його концепції, суспільство — це глобальна організація, причому нинішня стадія його розвитку обумовлена домінуванням ринкових стосунків і визначається як “глобальний торгівельний центр”.

Саме Друкерові належить ряд відомих і широко використовуваних принципів і положень у менеджменті. Наприклад: визначення менеджменту “як проблемної ініціативи”, а менеджера “як динамічного елемента будь-якого суспільства”. З його ім’ям зв’язані тези: “децентралізація управління — це спосіб упорядкування великої організації”, “оптимізація приватних функцій організації не веде до оптимізації цілого”.

В рамках теорії управління за цілями, діяльність по формуванню і встановленню системи цілей і роботи з ними розглядається як головна задача менеджера, а система цілей — як фактор, що впливає на структуру організації і забезпечує її ефективне функціонування і довгостроковий розвиток.

Друкер розглядає управління за цілями як необхідний елемент діяльності менеджерів у діловій організації і вважає, що їх основними функціями є формування цілей і співвіднесення із загальними цілями.

Ґрунтуючись на уявленні про ділову організацію як про систему, що має безліч потреб, Друкер думає, що менеджери повинні обов’язково враховувати і відбивати у сформованій на різних рівнях організації системі цілей.

Пітер Друкер пов’язує виникнення системи цілей з різноманіттям задач, які розв’язуються менеджерами в різних секторах, а також з розмаїтістю потреб різних соціальних груп як усередині, так і поза організацією, зацікавлених у її діяльності. Він формує дві тези:

Менеджер не може ефективно керувати організацією, орієнтуючись тільки на економічну мету.
Робота з удосконалення системи цілей і із системою цілей необхідна будь-яким діловим організаціям, оскільки їхнє виживання й успішний розвиток залежать від задоволення різноманітних потреб соціальних груп.
Виходячи з цього, П. Ф.

Друкер формує зразковий перелік цілей організації, зв’язаних:

-з визначенням типу (типів) ринків, на якому вона повинна працювати;
-з установленням типу продукту, що випускається на даний ринок;
-з визначенням рівня планованого прибутку;
-з установленням типу і джерела необхідних ресурсів;
-з відношенням до нововведень і припустимого ризику;
-із задоволенням потреб персоналу;
-із забезпеченням суспільного визнання її діяльності в більш широкому соціумі;
-з розвитком менеджменту як головного фактора організаційного розвитку.

У рамках даної концепції робота з цілями необхідна для підвищення ефективності діяльності і розробки довгострокових стратегій розвитку організації. Зміст цієї роботи може бути зведений до вибору переліку цілей, розміщенню пріоритетів у системі цілей, “врівноважуванню” та “жонглюванню” цілями. Нарешті, саме зі співвіднесеннями реальних результатів із планованими (на основі створеної системи цілей), а також зі співвіднесенням цілей між собою зв’язується оцінка ефективності діяльності організації.

Розглядаючи цілі як планований результат діяльності організації, Пітер Друкер намагається визначити задачі, рішенню яких сприяє робота з цілями:

-оцінка “широкого спектра комерційних, виробничих і соціальних процесів” і їхньої інтерпретації”;
-перевірка істинності тверджень, латентно закладених менеджером в основу проведеного курсу;
-оцінка і прогнозування поводження окремих працівників, підрозділів і інших організацій;
-удосконалювання діяльності організації.

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

УПРАВЛІНСЬКІ ПОРАДИ ТА ОСНОВНІ ІДЕЇ ПІТЕРА ДРУКЕРА

Жодна організація не може зберігати застиглу форму. Навколишній світ постійно змінюється, і якщо компанія не прагне крокувати з ним в ногу, то незабаром вона залишиться поза ним. Так що дуже важливо, щоб керівник завжди знаходився перед технологією, яка змінюється. Якщо метою керівника є максимальна віддача, це допомагає підняти рівень усіх, хто з ним працює і загальною метою у всій організації стає удосконалювання. Люди завжди здатні перешикуватися під високі вимоги і стандарти.

Про зарплатню та відчуття власної значимості

Найчастіше службовці вимагають підвищити зарплату лише тому, що працюють в атмосфері нудьги, розчарування і невдач. Вони сприймають зарплату як компенсацію за монотонну працю, що викликає розчарування, а не як нагороду за важку працю і велику відповідальність. Тому існує нагальна потреба робити кожну роботу як можна більш цікавою, і також уселяти кожному працівнику, незалежно від того, наскільки низьке положення він займає, почуття відповідальності і власної значимості.

Про авторитет і повагу

Не надто часто беруть до уваги той факт, що авторитет, яким володіє начальник, реально визначається тим, наскільки його поважають підлеглі. Важливо, щоб людина мала тільки одного начальника, якому б вона звітувала і до якого б відчувала щиросердечну повагу. Важко почувати повагу і готовність коритися, якщо багато керівників. У таких умовах не може існувати ефективна дисципліна, і керівник не може мати авторитет.

Про кваліфікацію персоналу

Коли компанія, стурбована низьким рівнем прибутку, починає конкретні кроки з метою урізати витрати, вона, як правило, скорочує штат співробітників. В результаті цього необдуманого кроку може відбутися швидке збільшення прибутків. Але, позбувшись від кваліфікованого персоналу, на навчання якого вимагаються роки, і одержавши короткочасний прибуток, така організація надалі може понести великі втрати.

Цю обставина нерідко випускають з уваги, оскільки вартість людських ресурсів не фігурує в традиційному фінансовому балансі, як, наприклад, вартість матеріального майна. Сучасні керівники завжди повинні пам’ятати, що довгострокові інвестиції коштів не лише сприяють підвищенню результативності організації, але й збільшують її реальний фінансовий актив.

Про необхідність контролю

Контроль завжди необхідний! Незалежно від того, чи делегує керівник свої повноваження підлеглим чи ні, він не може просто розслабитися і про все забути. Відповідальність менеджера перед власним начальством не зменшиться ні на йоту, якщо він передасть частину своїх повноважень підлеглим. Коли менеджер передає відповідальність і повноваження своєму помічнику, він повинен бути впевненим у тому, що той працює відмінно.
Керівники часто не зважуються передати свої повноваження, оскільки побоюються, що люди нароблять помилок, які буде важко виправити. Це свідчить про відсутність належного контролю і поганої організації праці.

Про стилі управління

Стиль менеджменту необхідно розробляти окремо для кожної галузі індустрії. Наприклад, метод спільної участі в управлінні буде добре працювати на виробництвах, що знаходяться на передньому краї сучасних технологій.

Якщо узяти фірму, що робить полімери, харчову компанію і компанію, що займається пакуванням, то з’ясується, що в полімерній фірмі має місце широкий розподіл відповідальності при прийнятті важливих рішень, харчова компанія — за помірну передачу повноважень, а пакувальна компанія працює з досить сильно централізованою системою контролю. Не тільки кожна компанія повинна мати свій власний, придатний тільки їй, стиль управління, але також і кожний керівник, що працює в цій організації.

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ВИБРАНІ ЦИТАТИ ПІТЕРА ДРУКЕРА

-Саме менеджер відповідає за впровадження та функціонування знань

-Бізнес, який можна легко визначити — це гроші інших людей

-Культура компанії схожа на культуру країни. Ніколи не намагайтесь змінити її. Натомість, навчіться працювати з тим, що маєте.

-Ефективне лідерство не має нічого спільного з вмінням робити промови чи подобатися тим, хто вас оточує; лідерство визначається результатами, а не атрибутами.

-Управління — це вміння робити речі правильно, а лідерство — робити правильні речі.

-Деякі компанії, які купили дорогі комп’ютери та встановили дороге програмне забезпечення щоб скоротити витрати на персонал, окрім витрат на саме обладнання тепер змушенні наймати ще більше персоналу. Щоправда, називають вони його „операторами” та „програмістами”.

-Інновації — особливий інструмент підприємництва. Діяльність, яка наділяє ресурси новою можливістю створювати багатство.

-Знання повинні постійно покращуватись та накопичуватись, а інакше вони зникають.

-Вміння приймати правильні рішення — найбільш критична навичка на будь-якому рівні організації.

-Управління за цілями працює — але тільки, якщо ви знаєте цілі. У 90% випадків ви їх не знаєте!

-Більшість із того, що ми називаємо менеджментом, лише ускладнює життя іншим людям.

-Моя ключова навичка, як консультанта — це вміння задавати запитання.

-Жодна інституція не може вижити, якщо для управління їй потрібен геній або супермен. Вона повинна бути організована таким чином, щоб керувати нею змогла проста людина.

-Постачальники, а особливо — виробники, володіють такою силою та владою тому, що мають інформацію про продукт чи сервіс, якою не володіє клієнт (або яка йому просто не потрібна) оскільки він довіряє брендові. Саме цим і можна пояснити прибутковість брендів.

-Завдання маркетингу, розуміти клієнта настільки глибоко, що продукт чи сервіс продаватиметься самостійно.

-Найкращий спосіб передбачити майбутнє — створити його.

-Найважливіший аспект комунікації — чути те, що не було сказано.

-Єдина річ, яку ми знаємо про майбутнє, це те, що воно буде абсолютно іншим.

-Продуктивність — це відповідальність менеджера, а не працівника.

-Основна ціль бізнесу — створювати споживача.

-Немає нічого більш беззмістовного — ніж ефективно робити ту роботу, яку не слід було робити взагалі.

-Час — це найбільш цінний ресурс. Поки ми не навчимось керувати часом — ми не зможемо керувати нічим іншим.

-Сьогодні ми можемо сказати з повною впевненістю, що навчання — це процес, який триває все життя. А найбільш важливим вмінням — є вміння навчатися.

Источник: visionary.management.com.ua

Alecsandr Gordiychuc

КОІМБАТУР КРІШНАРАО ПРАХАЛАД (COIMBATORE KRISHNARAO PRAHALAD)

Коімбатур Крішнарао Прахалад (Coimbatore Krishnarao Prahalad), народився 1941 року в Коімбатур, Тамілнад, Індія — помер 16 квітня 2010 року в Сан-Дієго, Каліфорнія, США.

Це видатний економіст, незалежний консультант та експерт у сфері менеджменту, професор корпоративної стратегії і міжнародного бізнесу в Мічиганському університеті. У 2009-му році журнал Forbes назвав його найбільш впливовим мислителем у сфері бізнесу.

Прахалад був дев’ятим із одинадцяти дітей, які народилися в родині індійського вченого та судді в Коімбатурі, Таміл Наду (Coimbatore, Tamil Nadu). В 19 років Коімбатур влаштувався працювати в компанію Union Carbide. Вже здобувши ступінь бакалавра фізики, Прахалад отримав місце на акумуляторному заводі. Затримався він там на чотири роки — за словами Коімбатура, досвід роботи в Union Carbide став одним із найважливіших його життєвих здобутків.

Через чотири роки Прахалад продовжив своє навчання в Індійському Інституті Управління Ахмедабада (Indian Institute of Management Ahmedabad). Цього разу Коімбатур спеціалізувався на теорії управління. Докторську він писав уже в Гарвардській школі бізнесу (Harvard Business School). Його дисертація була присвячена питанням управління. А ступінь Прахалад отримав у 1975 році.

Закінчивши Гарвард, Коімбатур повернувся в Індійський Інститут Управління Ахмедабада. Втім, пробув він там зовсім небагато часу — невдовзі доля знову занесла його у США. Прахаладом зацікавились представники Школи бізнеса імені Стівена М. Росса при Університеті Мічигану. Практично одразу індійському вченому дали доволі високу посаду — професора. Університет Мічигана став постійним місцем роботи Коімбатура. А у 2005-му році він отримав найвищу місцеву відзнаку — звання Заслуженого професора (Distinguished University Professor).

Слава гуру теорії управління прийшла до Прахалада на початку 90-их. Одним із перших його клієнтів була компанія Philips — за чутками, саме поради Коімбатура допомогли Яну Тімеру (Jan Timmer) врятувати компанію від, здавалося б, неминучого банкрутства.

Авторству Прахалада належить ціла низка відомих робіт з корпоративної стратегії — в тому числі і написана в співавторстві з Гері Хемелом “Ключова компетенція корпорації” (The Core Competence of the Corporation) — одна зі статей, яка перевидавалася найбільшу кількість разів.

Остання книга Коімбатура “Нова ера інновацій” (The New Age of Innovation) була створена спільно з М. С. Крішаном (M. S. Krishnan) і з’явилася в друці у квітні 2008-го року.

Прахалад був одним із засновників і генеральним директором Praja Inc. Спектр інтересів компанії був надзвичайно широким — від надання звичайним людям (тому самому “дну піраміди”) вільного доступу до необхідної інформації, до перевірки та тестування нових підходів до управління. Крім того, до самої своєї смерті вчений входив до ради директорів компанії The Indus Entrepreneurs.

До сьогодні Коімбатур вважається одним із найбільших мислителів останнього десятиріччя. Його діяльність була відзначена цілим рядом нагород. Тільки за один 2009-ий рік він отримав премію “Pravasi Bharatiya Sammaan”, премію “Padma Bhushan” (третю за важливістю із нагород, які вручаються індійською владою), премію Герберта Саймона (Herbert Simon Award) від коледжу Райка Ласло (Rajk László College for Advanced Studies) та був названий найбільш значним мислителем у сфері бізнесу за версією The Times.

16 квітня 2010-го року у віці 69 років Прахалад помер від хвороби легень.

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ВНЕСОК ПРАХАЛАДА В ТЕОРІЮ ТА ПРАКТИКУ УПРАВЛІННЯ

Cмерть Коімбатура Крішнарао Прахалада, одного з найбільш креативних мислителів у сфері менеджменту, стала важким ударом для всього управлінського світу.

Він багато працював над двома великими напрямками: бізнес-стратегією та економічним розвитком. Але при цьому частенько звертався і до третьої сфери — інновацій. Його любили і поважали численні керівники компаній, засновники бізнесів та молоді й енергійні підприємці.

Прахалад ввів у обіг цілу низку термінів, наприклад core competency (“ключова компетенція”) та co-creation (“спільне створення благ”). Крім того, він закликав бізнесменів звернути увагу на бідні прошарки населення планети (“дно піраміди”). За його оцінкою, це теж частина світового ринку, потенціальну вартість якого можна оцінити у 13 трильйонів доларів на рік.

Прахалад вийшов на управлінську сцену з двома проривними статтями, опублікованими у Harvard Business Review: “Стратегічний намір” (Strategic Intent) (1989) та “Ключова компетенція корпорації” (The Core Competence of the Corporation) (1990).

Трохи пізніше у співавторстві зі своїм учнем Гарі Хемелом (Gary Hamel) він опублікував книгу “Змагаючись за майбутнє” (Competing for the Future) (1996), яка була визнана журналом Time одною з найвпливовіших бізнес-книг про управління. “Ключова компетенція корпорації” стала однією із найбільш часто передруковуваних статей у HBR.

Професор Прахалад мав надзвичайно великий вплив на зміни у стратегічному мисленні. Він стверджував, що компанії повинні займатися не лише власним позиціонуванням в рамках наявних ринків, але й перевизначати ринки у своїх потребах.

А це, в свою чергу, передбачає розвиток таких сильних сторін, які не можуть бути легко скопійовані конкурентами. Знайшовши такі “сильні сторони”, компанії повинні розвивати їх до максимального рівня, ставлячи перед собою цілі, які трансформують середовище та галузь.

Саме такі цілі є найбільшим мотиватором і для працівників компанії. Він наводив цілий перелік успішних японських компаній, яким вдалося це зробити, серед яких Sony, Canon та Komatsu.

Трішки пізніше Прахалад захопився ідеєю інновацій, стверджуючи, що сфокусовані на ідеях компанії здатні створити середовище “спів-творення”, в якому організація співпрацюватиме зі своїми клієнтами та партнерами для виготовлення найкращого продукту.

Рідна Індія завжди вабила професора Прахалада, і тому у 2004-му році він написав ще одну проривну книгу — “Багатство біля основи піраміди” (The Fortune at the Bottom of the Pyramid), в якій виступав проти двох типів інтелектуальної ліні: корпоративних титанів, які ігнорують гуманність, і гуманітаріїв, які вважають будь-який прибуток злочинним і “брудним”.

Він стверджував, що найбідніші нації у світі представляють мільярди доларів купівельної сили. Прахалад продемонстрував, яким чином інноваційні компанії здатні перетворити цих людей у лояльних і вигідних клієнтів, які приносять прибуток. Ця книга з’явилася дуже вчасно. Компанії якраз почали розуміти, що технологічні інновації та економічні реформи відкривають перед ними ринки бідних країн.

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ЦИТАТИ ПРАХАЛАДА

-Щоб команда мала переспективи стати далекоглядною і чітко уявити своє майбутнє, керівництво повинно витрачати на це (створення перспективи) від 20% до 50% свого часу протягом кількох місяців.

-Цілі галузі вразливі перед новими правилами, якщо всі представники цієї галузі до тієї чи іншої міри приймають однакові умови.

-Щоб відчути перевагу, ваші працівники повинні відчувати наближення майбутнього. Не перетворюйтесь на заручників наявних ринків. І розвивайте візію майбутнього не тільки для своєї компанії, але й для всієї сфери в цілому.

-Компанія уступає бізнес сьогодення іншим, якщо вона скорочується швидше, ніж досягає найкращих показників. Компанія уступає завтрашній бізнес іншим, якщо досягає найкращих показників, принципово при цьому не змінюючись.

-Ринки дозрівають, а компетенції розвиваються.

-Тільки дуже невелика кількість компаній розуміє, як вивести наявні ключові компетенції за рамки наявних підрозділів і створити новий конкурентний простір.

-Кожна компанія повинна визначити, у якій сфері варто розгортати наявні компетенції, щоб посилити позиції на наявних ринках.

-Розуміння галузевої структури та формування нових обрисів — це різні речі.

Источник: visionary.management.com.ua

Alecsandr Gordiychuc

МАХАТМА ГАНДІ (MAHATMA GANDHI) ДЕРЖАВОТВОРЕННЯ

Мохандус Карамчанд Ганді (2 жовтня 1869 — 30 січня 1948) — один із керівників і ідеологів національно-визвольних рухів Індії. Його філософія ненасилля вплинула на національні і міжнародні рухи прихильників мирних змін.

Ганді був наймолодшою і улюбленою дитиною в сім’ї прем’єр-міністра невеликого князівства Порбандар. У маленького, некрасивого і сором’язливого хлопчика склалися надзвичайно близькі стосунки з обома батьками, особливо — з його глибоко релігійною матір’ю. Дві події вплинули на все його подальше життя: його одруження, яке за індуїстською традицією відбулося коли йому виповнилось 13 років (одружився з Кастурбай, своєю ровесницею), і смерть його батька через три роки після цього.

У сім’ї самого Ганді народилося четверо синів. Від найстаршого Ганді відмовився через пияцтво і розпустність. Старший син невдовзі помер від сифілісу.

4 вересня 1888-го року вісімнадцятирічний Ганді відплив із Бомбея в далекий незнаний світ.

Поїздка до Англії була свідомим вибором не лише родини, але й самого Ганді. Він уже позбувся наївного дитячого переконання, що англійці панують над індусами тому, що їдять м’ясо та палять тютюн.

Але в чому ж сила Британської імперії, яка тоді була найпотужнішою державою світу (приблизно як сьогодні Сполучені Штати)? Ганді хотів збагнути підвалини тієї сили. А водночас здобути фах, який дозволяв би йому якнайкраще служити своєму знедоленому народові. Удома його чекали рідні, мати, дружина та маленький син.
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

НАВЧАННЯ

За три роки у туманному Альбіоні Ганді отримав диплом баристера (адвоката). Він не лише удосконалив свою англійську, а й вивчив ще французьку мову, в Лондонському університеті та Школі права опановував юридичні та природничі науки.

Вирішив довести собі та оточуючим, що індус може стати справжнім британським джентльменом, не втрачаючи своєї національної сутності. Молодий Ганді досконало опанував уміння одягатися по-європейському та поводитися в товаристві, навіть брав уроки європейських музики і танців.

Проте все це було лише зовнішнім боком його життя. Саме в Англії небаченої доти інтенсивності набрали його “пошуки істини”, намагання зрозуміти світ та знайти своє місце в ньому, пошуки Бога. Як не дивно, тільки в Англії і в англійському перекладі Ганді ознайомився зі священними книгами індуїзму.

Величезне враження справила на нього книга “Світло Азії”, присвячена буддизму. Він читав також Коран, Старий і Новий заповіти християн. У цілковитий захват привели його слова Христа з Нагірної проповіді: “А Я вам кажу не противитися злому. І коли вдарить тебе хто у праву щоку твою, підстав йому і другу. А хто захоче тебе позивати й забрати сорочку твою, віддай і плаща йому”.

В Англії Ганді дізнався: не всі європейці їдять м’ясо, серед них теж є вегетаріанці. Це відкриття його настільки вразило, що він став активістом вегетаріанського руху і навіть певний час був секретарем Асоціації вегетаріанців одного з лондонських районів.

За коротких три роки Ганді досягнув своєї мети — пізнав світ європейської культури та релігії, здобув фах, а водночас залишився щирим патріотом своєї приниженої країни.
Африка

Одержавши в 1891-му році юридичну освіту в Англії, Ганді до 1893-го року займався адвокатською практикою в Бомбеї. У 1893-1914 рр. служив юрисконсультом гуджаратської торговельної фірми в Південній Африці.

Саме в Африці Ганді вперше в житті реально зіштовхнувся з расизмом. В Англії до нього ставилися як до освіченої людини, а в рідному місті він так рідко зустрічав англійців, що ні про яку дискримінацію не йшлося.

Однак у провінції Наталь усе було інакше. Ганді змушували їхати на підніжці, а не всередині диліжанса, мовчати, коли його зіштовхували з тротуару.

Білий “вищий світ” маленького провінційного містечка не допускав до себе успішного адвоката лише через смаглявий колір його шкіри. Одного разу його викинули з вагона першого класу потягу до Преторії тільки через те, що він не білий.

Досягнувши блискучих успіхів у адвокатській кар’єрі, Ганді 1894 року заснував Індійський конгрес Наталю і розпочав боротьбу за надання індійцям рівних громадянських прав з південноафриканськими білими.

Тут Ганді очолив боротьбу проти расової дискримінації та утиску індійців, організовував мирні демонстрації, писав петиції на ім’я уряду. У результаті південноафриканським індійцям удалося домогтися скасування деяких дискримінаційних законів.

У Південній Африці Ганді виробив тактику ненасильницького опору (сатьяГрахи). Під час англо-бурської (1899-1902) та англо-зулуської (1906) війн Ганді створив санітарні загони з числа індійців для допомоги англійцям, хоча, за його власним визнанням, вважав справедливою боротьбу бурів і зулусів; свої дії він розглядав як доказ лояльності індійців до британської імперії, що, на думку Ганді, повинно було переконати англійців надати Індії право на самоврядування.
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

САТЬЯГРАХА, АХІМСА, СВАДЕШІ ТА СВАРАДЖ

Ахімса, свадеші, сварадж та сатьяграха — чотири стовпи політичної теорії та практики Ганді.

Звичайно, політичні погляди Махатми нерозривно пов’язані з його релігійними, етичними та філософськими переконаннями.

І повною мірою осягнути суть лише однієї з цих підсистем без глибокого вивчення інших неможливо. Проте обмежені розміри газетної статті дозволяють нам зупинитися тільки на політичній етиці та практиці Ганді, та й то коротко (далі всі цитати з творів і промов Махатми).

Отож, ахімса — це ненасильство, відсутність гніву та ненависті. “Дослівно кажучи, ахімса означає “невбивство”. Але для мене це — цілий космос значень…

Насправді це означає: не ображай нікого, не допускай до себе жодної жорстокої думки, навіть якщо вона стосується людини, яку вважаєш своїм ворогом.

У того, хто дотримується цього вчення, не буває ворогів”. За Ганді, тільки базуючись на ахімсі, можна досягти перемоги в політичній боротьбі. Інакше перемога з часом неминуче перетвориться на поразку.

Свадеші, в дослівному перекладі “вітчизняний”, — рух за бойкот іноземних товарів. Останні десятиріччя свого життя сам Ганді користувався виключно найскромнішим одягом та взуттям індійського кустарного виробництва.

І закликав до того ж своїх прибічників. Завдяки цьому водночас скорочувався ринок для британських і взагалі європейських товарів у Індії, підтримувалися національні товаровиробники, а самі гандисти внаслідок практичного застосування принципу агариграхи — відмови від зайвих речей — морально очищувалися та вдосконалювалися.

Сварадж, у дослівному перекладі “своє правління”, означав поступове запровадження в Британській Індії самоврядування аж до здобуття країною цілковитої незалежності.

Серцевиною всієї системи політичних поглядів Ганді була сатьяграха, термін, що походить від слів “сатья” — істина та “аграх” — твердість, щось на кшталт “міцно триматися істини”.

У перші роки після виникнення сатьяграхи Ганді пояснював її суть європейцям англійськими словами “пасивний опір”, але згодом прийшов до висновку, що це словосполучення несе в собі певний негатив. Між тим сатьяграха “не є зброя слабкого проти сильного”.

За Ганді, сатьяграхі — людина, яка зрозуміла суть сатьяграхи і застосовує цей метод боротьби на практиці, — є, безумовно, морально вищою за свого опонента, а отже, сильнішою.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ПОЛІТИЧНІ ПОГЛЯДИ ТА ПЕРЕКОНАННЯ

Після повернення на батьківщину (січень 1915 року) Ганді зблизився з партією Індійський національний конгрес і незабаром став одним із лідерів національно-визвольного руху Індії, ідейним керівником конгресу.

Після 1-й світової війни Ганді та його послідовники виступають на багатолюдних мітингах із закликами до боротьби проти англійського панування. Цю боротьбу Ганді обмежував винятково ненасильницькими формами, засуджуючи будь-яке насильство з боку революційного народу.

Така позиція Ганді відповідала інтересам індійської буржуазії, і партія Індійський національний конгрес підтримала її повністю. В 1919-1947 рр.
Національний конгрес під керівництвом Ганді перетворився в масову національну організацію, що користувалася підтримкою народу. Залучення мас у національно-визвольний рух є великою заслугою Ганді й джерелом його величезної популярності в народі.

Видатний індійський письменник, лауреат Нобелівської премії Рабіндранат Тагор назвав Ганді “Махатмою”, що означає “Велика душа”. Під цим ім’ям він і увійшов до світової історії. Але сам Ганді цього пафосного імені не любив і не хотів, щоб його так називали.

Ганді був категоричним противником роз’єднання Індії за релігійною ознакою на Республіку Індію та Пакистан. Саме тому, присвятивши життя боротьбі за самостійність батьківщини (сварадж), він відмовився приймати участь у церемонії першого підняття прапору незалежної Індії в Делі.

Ганді помер не своєю смертю: у 1948 році його було вбито індуським націоналістом, представником політичного руху “Хінду Махасабха”, що заперечував можливість співжиття індусів і мусульман в єдиній індійській державі.

Своїм політичним наступником Ганді називав Джавахарлала Неру, першого прем’єр-міністра незалежної Республіки Індії.

Політична філософія Могандуса Ганді не була забутою після його трагічної смерті.

Його прямі послідовники розвивали в Індії політичне вчення Гандизму, але також життя та погляди Ганді стали надхненними для визвольного руху чорношкірих американців та демократичних революцій у Європі.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ВИДАТНІ ЛЮДИ ПРО МАХАТИМУ ГАНДІ

“Моральний вплив, який Ганді справив на мислячих людей, — писав Ейнштейн, — є набагато тривкішим, ніж здається можливим у наш час з його надміром грубої сили. Ми вдячні долі, яка подарувала нам такого блискучого сучасника, дороговказ для прийдешніх генерацій”.

Єдиний його одяг — кхаді, шматок грубої домотканої тканини, обмотаний довкола худого тіла, найдешевші саморобні селянські сандалії, одягнуті на босі ноги, а часто — взагалі ніякого взуття, у руках — посох. І все. Більше ніяких речей. Так Махатма Ганді обійшов пішки або об’їхав потягами третього класу (набагато гіршими за сучасні українські електрички) всю величезну Індію.

І водночас “останній лицар Британської імперії” Вінстон Черчілль уважав цього “напівбожевільного пророка” не менш страшним та небезпечним ворогом своєї імперії, над якою ніколи не заходило сонце, ніж Адольф Гітлер. Нацисти намагалися протиставити британській силі, гордині та почуттю власної виключності ще більшу силу та гординю. Ганді — сатьяграху, філософію ненасильницького спротиву темній силі. Гітлер програв, а Ганді виграв.

У сучасній Україні мало знають про Махатму. А між тим, ми — саме ті “прийдешні генерації”, про які писав Ейнштейн. І без Ганді та його політично-етичного вчення наш світ був би іншим. Без нього не було б ані афро-американського пророка Мартіна Лютера Кінга, ані радянського дисидентського руху, ані польської “Солідарності”, ані чеської оксамитової революції кінця 80-х, ні, зрештою, української помаранчевої революції. Принаймні в такому вигляді, як усе це відбулося.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ІДЕЇ МАХАТМИ ГАНДІ

“Дотримуйся ахімси в думках та серці”.

“Сатьяграха не переможе доти, доки панує ненависть. А тому щоранку, тільки-но прокинувшись і ще не ступивши першого кроку в новий день, скажи собі: мені нема чого боятися у світі, крім Бога; у моєму серці немає ненависті, я не вчиню несправедливості; я здолаю правдою брехню”.

Ідентифікуй себе з тими, заради кого ведеш боротьбу.

Дивно й цікаво порівнювати фотографію Махатми, який сидить на підлозі свого ашраму в одному з найбідніших сіл Індії та фотографію впевненого в собі адвоката з Південної Африки, людини заможної, одягненої по-західноєвропейському, такого собі буржуа. Чому ж така величезна різниця? Тому що Ганді прагнув бути єдиним цілим із тим злиденним народом, заради щастя якого він вирішив боротися все своє подальше життя.

Ганді одягався як бідний індійський селянин, їв те, що їсть бідний індійський селянин, їздив виключно потягами третього класу — тими, якими може дозволити собі їздити бідняк.

Наповни боротьбу позитивним змістом.

У ході боротьби треба завжди не тільки домагатися ліквідації існуючих інституцій та поглядів, але й чітко уявляти, що ти хочеш запропонувати навзамін.

Особисто зустрінься з супротивником.

Зустріч необхідна, навіть якщо вона несе в собі загрозу або соратники вважають, що супротивник посідає занадто низьке становище, чи пропонують бойкотувати його.

Ганді неодноразово йшов на такий ризик. Він зустрічався з генералом Сматсом, вів переговори з лордом Ірвіном, відвідував текстильних робітників у Ланкаширі, проти яких опосередковано було спрямовано кампанію бойкоту англійських товарів у Індії, промовляв у мусульманських районах, що було дуже небезпечно для індусів — завжди наперекір застереженням своїх соратників.

Не суди інших суворіше, ніж самого себе.

Не можна ні в етичному, ні в інтелектуальному плані ставити супротивника нижче від себе, а ставитися до нього так, наче в нього не менш високі етичні мотиви.

Попереджаючи віце-короля Індії лорда Ірвіна про проведення соляного маршу проти державної монополії на сіль, Ганді писав: “Погляньте на вашу платню! Ви одержуєте понад 700 рупій щоденно, тоді як пересічний прибуток індійця становить менш ніж 2 ани на день.

Британський прем’єр-міністр отримує лише в 90 разів більше, ніж пересічний англієць. Стаючи на коліна, прошу вас замислитися над цим. Я занадто поважаю Вас як людину, щоб намагатися образити Вас. Можливо, вся сума йде на милосердні вчинки, але система, яка схвалює такий стан речей, заслуговує на те, щоб її скасували”. Годі й казати, що ніяких свідчень витрачання віце-королем хоча б частини своєї платні на “милосердні вчинки” не було.

Будь схильний до компромісу.

“Я по суті є людиною, схильною до компромісу, бо ніколи не певен, чи маю рацію”, — казав Ганді. Він вважав, що схильність до компромісу властива істинній суті сатьяграхи. Найбільш відомим прикладом компромісу є пакт, укладений Ганді з віце-королем Індії Ірвіном 5 березня 1931 року.

Власне, це був компроміс між status quo Ірвіна та “повною незалежністю” Ганді. Слово “незалежність” не згадувалося в пакті, “статус домініону” теж. І все ж це був крок уперед, хоч “жодна із сторін не святкувала перемоги”, бо саме поняття “пакт”, на думку Ганді, символізувало можливість на рівних підставах вести переговори між гнобителем і гнобленим.

Борися проти справи, а не проти особи, яка за нею стоїть.

“Ненавидіти британську систему управління, а не самих британців”, — неодноразово закликав Ганді своїх учнів.

Не використовуй слабкостей супротивника.

І під час Першої, і під час Другої світових війн, коли Британія опинялася у скруті, Ганді категорично заперечував проти того, щоб “завдавати їй удару в спину”. Не використовуй важке становище свого супротивника, якщо воно спричинене не самим конфліктом з тобою чи кампанією, а дай йому відчути, що тиск, який чиниться на нього, є результатом ним самим завданої несправедливості.

Не торгуйся.

Під час дуже важливих переговорів 1920 року, які Ганді вів з метою об’єднання індуїстів і мусульман, мусульмани запропонували: вони не різатимуть корів (тварин, священних для індуїстів), а індуїсти натомість підтримають їхній рух за халіфат. Ганді відмовився пов’язувати цих два питання. Він заявив, що індуїсти підтримають вимоги щодо халіфату без будь-якої компенсації, позаяк ті вимоги справедливі.

Не узалежнюйся від допомоги іззовні.

“Якщо народ не є готовий на самопожертву заради високої мети, жодна допомога іззовні не допоможе йому вибороти власну свободу”.

Будь готовий до самопожертви.

“Будь готовий вкласти всі свої фізичні й духовні сили в боротьбу за справу, в яку ти віриш, і, якщо це буде необхідно, пожертвувати власним життям заради справи й заради людей, а не заради самої жертви”.

Вживайся у світогляд супротивника.

Ганді вимагає такої ідентифікації із супротивником, щоб бути в стані побачити ситуацію його очима і пояснити її так, як він сам її пояснює. Однак це не означає, що політичні дебати зводяться до засвоєння аргументів супротивника. Треба намагатися переконати супротивника у помилковості його суджень, але в такий спосіб, щоб він сам збагнув і визнав свою помилку.

Не приховуй своїх планів.

“Із жодної таємної організації, якою великою вона б не була, не може вийти нічого доброго. Утаювання має на меті зведення захисної стіни навколо чогось. Ахімса відкидає такий захист”.

Визнавай свої помилки.

Після трагедії в Амрітсарі 13 квітня 1919 року, коли війська вбили 379 демонстрантів, Ганді відмінив кампанію сатьяграхи. Він мотивував це тим, що частина її учасників своїми діями спровокувала вибух насильства. “Було величезною помилкою закликати до ненасильницького повстання народ, який ще не дозрів до розуміння ненасильства”.

Не вдавайся до саботажу.

Ганді виступав проти нищення будь-якого урядового майна чи об’єктів інфраструктури на знак протесту: “Знищення мостів, скажімо, з допомогою динаміту, не призведе до ліквідації зла, а спровокує ще більше зло”.

Віддай перевагу насильству перед боягузтвом.

Під час однієї з акцій не-співпраці чоловіки — жителі кількох сіл — утекли від каральної експедиції, покинувши напризволяще свої домівки, жінок та дітей. “Я дорікав їм за боягузтво, а вони безсоромно прикривалися ненасильством.

Ненасильство вимагає великої мужності. Боягузтво цілком несумісне з ненасильством. Я хочу, щоб і індуси, і мусульмани плекали в собі мужність і були готовими вмерти, не вбиваючи.

Якщо ж у них немає такої мужності, хай ліпше розвивають мистецтво вбивати і бути вбитими, ніж тікають від небезпеки, мов боягузи. У цьому разі насильство краще, ніж утеча”.
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ЦИТАТИ

-Жахлива звичка стверджувати, що інші міркують неправильно, а ми — правильно. І що ті, хто дотримується протилежних поглядів — вороги.

-Людина — господар своєї долі в тому сенсі, що у неї є свобода розпоряджатися власною свободою. Але до чого це призведе — людині невідомо.

-Цінність ідеалу в тому, що він віддаляється по мірі того, як ми наближаємось до нього.

-Як тільки повіриш в те, що досягнув ідеалу — подальший розвиток зупиняється і починається зворотній рух.

-Так само, як людина не буде турбуватися про життя в іншому тілі, окрім її власного, так і нації не люблять жити під керівництвом інших націй, якими б благородними та великими вони не були.

-Маленьке тіло, яке рухається духом і надихається незгасаючою вірою в свою місію, може змінювати хід історії.

-Потрібно знати, коли діяти, а коли утриматися від дій. Дія і бездіяльність в окремих ситуаціях не суперечать одне одному.

-Право піддавати людей суворій критиці має лише той, хто переконав їх у своїй великій любові до них.

-Кожен з нас, хто бажає цього, може прислухатися до свого внутрішнього голосу. Він є всередині кожного з нас.

-Безстрашність обов’язкова для розвитку інших благородних якостей. Без мужності неможливо шукати істину чи турботливо зберігати любов.

-Світ достатньо великий, щоб задовольнити потреби кожної людини, але занадто малий, щоб задовольнити людську жадібність.

Источник: visionary.management.com.ua

Alecsandr Gordiychuc

МАРГАРЕТ ТЕТЧЕР (MARGARET THATCHER)

ДЕРЖАВОТВОРЕННЯ

Баронеса Маргарет Тетчер (англ. Margaret Hilda Thatcher, народилася 13 жовтня 1925) — прем’єр-міністр Великої Британії (Консервативна партія Великої Британії) у 1979 — 1990 роках. Перша і поки єдина жінка на цій посаді, відома в політичних колах як “залізна леді”.

Маргарет Тетчер (у дівоцтві Робертс) закінчила Оксфордський університет у 1950 році. Була першою жінкою-головою університетської асоціації консервативної партії.

У 1951 році вийшла заміж за підприємця Деніса Тетчера.

У 1954 році отримала свідоцтво адвоката.

У 1959 році була вибрана депутатом Палати громад.

У 1961 — 1964 роках парламентський секретар міністерства пенсій і соціального забезпечення.

У 1970 — 1974 роках Маргарет Тетчер була міністром освіти і науки в кабінеті Едварда Хіта.

З лютого 1975 року — лідер Консервативної партії.

У 1979 році стала прем’єр-міністром. На цій посаді Тетчер доклала максимум зусиль для реформування британської економіки і всього суспільства. Було приватизовано багато державних компаній з метою підвищення ефективності їх діяльності.

Під час Фолклендського конфлікту Тетчер проявила себе як рішучий політик і лідер держави, задіявши всі військові й дипломатичні можливості для відновлення суверенітету Великої Британії над островами.

Рішучими діями, непохитним слідуванням обраному курсу (незважаючи на жорстку критику), Тетчер заслужила прізвисько «залізна леді». У листопаді 1990 року вона залишила пост лідера партії і посаду прем’єр-міністра.

Прем’єрство Тетчер було найтривалішим у XX столітті. Навіть у XIX столітті довше, ніж вона, британський уряд очолювали тільки лорд Ліверпул і Гладстон (причому Гладстон не поспіль).
Після виходу у відставку написала книгу «Мистецтво управління державою».

26 червня 1992 Тетчер було надано титул баронеси (у своєму праві) і герб. Дама Ордену підв’язки. Постійний член Більдерберзького клубу.
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ПОЧАТОК ПОЛІТИЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

На загальних виборах у лютому 1950 року та жовтні 1951 року Робертс боролася за місце від округу Дартфорд, яке зберігалося за лейбористами. Їй вдалося привабити загальну увагу преси як наймолодшому кандидатові та єдиній жінці, яка балотувалася. Не дивлячись на програш, Маргарет вдалося зменшити підтримку лейбористів серед електорату спершу на 6000 голосів, а потім ще на 1000 голосів.

Під час передвиборчої кампанії вона заручилася підтримкою батьків, а також Дениса Тетчера, з яким одружилася у грудні 1951 року. Денис також допоміг своїй дружині стати членом асоціації адвокатів.

В середині 1950-их років Тетчер відновила боротьбу за місце в парламенті. На виборах 1959 після кількох безуспішних спроб Тетчер все-таки отримує перемогу, ставши членом Партії громад.

В жовтні 1961 року Тетчер була висунута на посаду парламентського замісника міністра пенсій та державного соціального страхування в кабінеті Гарольда Макмілана.

У 1966 році Тетчер стала членом тіньової команди Державної казни і виступала проти запропонованого лейбористами обов’язкового контроля цін та прибутків, стверджуючи, що це призведе до зворотніх результатів та зруйнує економіку держави.

Тетчер підкреслювала необхідність збереження низьких податків, які повинні стимулювати роботу. Вона також була одним із небагатьох членів Палати громад, які підтримували звільнення від кримінальної відповідальності гомосексуалістів, та які проголосували за легалізацію абортів. Крім того Тетчер підтримувала збереження смертної кари та проголосувала проти послаблення закону про порядок розірвання шлюбу.

У 1970 — 1974 роках Маргарет Тетчер була міністром освіти та науки в кабінеті Едварда Хіта. В перші місяці перебування на посаді Маргарет привернула увагу суспільства через спробу скоротити витрати в цій сфері.

Вона віддала пріоритет академічним потребам в школах і знизила витрати на державну систему освіти, в результаті чого була відмінена безкоштовна видача молока школярам у віці від семи до одинадцяти років. Політика Тетчер викликала шквал критики з боку Лейбористської партії та ЗМІ, які назвали її “викрадачкою молока”.

У своїй автобіографії Тетчер згодом писала: “Я отримала цінний урок. Накликала на себе максимум політичної ненависті за мінімум політичної вигоди”.

У 1974-му році на тлі зниження підтримки партії серед населення, Тетчер вступила в боротьбу за посаду голови Консервативної партії.

В 1975-му році на виборах голови партії Тетчер в першому турі голосування отримала перемогу над Хітом, який був вимушений піти у відставку.

В другому турі голосування вона перемогла Вільяма Уайтлоу, а вже 11 лютого 1975 року офіційно очолила Консервативну партію, призначивши Уайтлоу своїм заступником.

19 січня 1976 року Тетчер виступила з різкою критикою Радянського Союзу: “Росіяни налаштовані на світове панування, і вони стрімко набувають засобів, необхідних для становлення в якості найбільш могутньої імперської держави, яку доводилося бачити світові… Вони вибрали гармати замість масла, тоді як для нас майже все важливіше за гармати”.

У відповідь на це газета Міністерства оборони СССР “Червона зірка” назвала Тетчер “залізною дамою”, звідки, вочевидь і пішло її широко відоме прізвисько “залізна леді”.

Після того, як на початку 1979 року уряд Джеймса Калагана отримав вотум недовіри, у Великобританії були оголошені позачергові парламентські вибори. Консерватори на чолі з Маргарет Тетчер побудували свої передвиборні обіцянки навколо економічних питань, доводячи необхідність приватизації та ліберальних реформ. Вони пообіцяли боротьбу з інфляцією та ослаблення профсоюзів, оскільки страйки, які вони організовували, суттєво шкодили економіці держави.

За результатами виборів 3 травня 1979 року консерватори переконливо перемогли, отримавши 43,9% голосів та 339 місць в Палаті громад (лейбористи отримали 36,9% голосів та 269 місць в Палаті громад).

Тетчер було призначено прем’єр-міністром 4 травня 1979 року, з мандатом зупинити економічний занепад Об’єднаного Королівства та зменшити роль держави в економіці. По прибуттю до робочого кабінету вона проголосила (перефразовуючи Франциса Азізі): “Там, де розлад, ми повернемо гармонію. Там, де помилки, ми скажемо правду. Там, де сумніви, ми повернемо віру. А там, де відчай, ми принесемо надію”.

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1979 — 1983

За роки перебування на посту глави уряду Великої Британії Маргарет Тетчер завоювала репутацію “залізної леді”: у її Кабінеті вся робота будувалася на чіткій ієрархічності, підзвітності і високій особистій відповідальності; вона була яскравою захисницею монетаризму, обмеженні діяльності профспілок жорсткими рамками законів.

Наприкінці свого “правління” Тетчер розповсюдила свою жорстку політику на соціальну сферу — вона заохочувала приватну освіту, введення платної медицини.

Критики політики кабінету Тетчер вказують на те, що внаслідок політики, яку вона провадила, посилився вплив центральної бюрократії. Окрім того, уряд зробив цілу низку помилкових кроків чим значно зміцнив вплив тіньових капіталів на життя країни.

Характер політичного лідерства взагалі і жіночого зокрема формується під впливом багатьох факторів, сполучення яких дає конкретні стилі політичного лідерства. Серед інших, таких, наприклад, як економічний, адміністративно-територіальний фактор, слід особливо виділити як найбільш важливі, для формування характеру жіночого політичного лідерства історичний фактор, конкретну ситуацію, у якій приходиться діяти лідеру, і вплив особистих якостей.

Щодо першого фактору особливо важливою є історія взаємин суспільства і держави, рівень розвитку політичної культури, активності мас, політичні та сімейні традиції. Велика Британія у цьому сенсі є класичним прикладом політичної культури, з яким прийнято порівнювати інші країни демократичної орієнтації.

Кажучи про історичний фактор, також необхідно особливо підкреслити значення сімейних традицій та взагалі вплив родини у формуванні характеру політичного лідера. Саме в родині людина долучається (або не долучається) до політики, у ній формуються вихідні орієнтації, у тому числі положення жінки в родині визначає ставлення її членів до участі жінок у політиці.

Щодо Маргарет Тетчер тут можна відзначити, що більшість її біографів відзначають особливу роль батька дівчинки, суспільна діяльність якого безсумнівно вплинула на подальший вибір її професії (незважаючи на те, що первинно вона здобула іншу освіту й була активною не тільки у галузі політики) і політичну орієнтацію на консерватизм. У родині Маргарет були прищеплені такі якості, як працьовитість, завзятість і великий ступінь самозречення в роботі, що потім виділялися як основні характеристики, що позначилися в ході її діяльності.

На загальносвітовий процес залучення жінок у політику вплинув феміністський рух «який ставив задачу домогтися надання жінкам виборчих прав».

В результаті основним мотивом жіночого лідерства виявляється прагнення пробитися до політики. Це не дивно, оскільки політика тривалий час залишалася сферою чоловіків. Адже у чоловічому світі основною цінністю була влада, тому прагнення пробитися до неї було одним з основних у русі за рівноправність чоловіків і жінок.

Прорив жінок у політику був наслідком не тільки руху за рівноправність, але він обумовлений і «глибинними структурними змінами у соціумі та, насамперед, — значним збільшенням частки жіночої праці у суспільному виробництві».

У трудову діяльність жінки втягнені були вдало, але це потягнуло за собою появу нових проблем: неоднакова з чоловіками оплата за рівноцінну працю, проблема «подвійної зайнятості», а, отже спроб вивільнитися з однієї зі сфер задіяності жінки (або родина, або кар’єра).

У галузі політики це проявилося у більшій активності жінок у низових партійних організаціях.

Особливість місії проявилася у тому, що Тетчер змогла відчути необхідність зміни моделі попереднього розвитку Великої Британії.

В поєднанні з її інтуїцією, вмінням орієнтуватися в ситуації, ці практичні навички дали світові феномен тетчеризму.

Загально відомо і про важливість психологічного фактору у формуванні стилю політичного лідерства, вплив якого взагалі багато в чому базується саме на цьому аспекті. Якщо говорити про особисті якості Тетчер, то, як відомо, за нею закріпився титул “залізної леді”.

Самій їй більше подобалося називати себе “політиком переконання”, що ґрунтувалося на тому, що у своїй політиці вона, зазвичай, керувалася обставинами, але при цьому послідовно дотримувалась “генерального” неоліберального підходу.

Взагалі їй притаманна цілеспрямованість, твердість. Опитування суспільної думки показували, що її поважали як політика, але не любили; британців дратували деякі її вчинки тільки через те, що вона була жінкою, чоловіку вони легше б пробачили це.

Як приклад можна навести вирішення силовими методами Фолклендської кризи, а також її стиль ведення засідань кабінету міністрів, де вона зазвичай брала ініціативу на себе.

Якщо їй треба було домогтися проведення якого-небудь рішення без особливих ускладнень, вона просто викладала на самому початку свої позиції, чим забезпечувала потрібний результат. Багато говорили про авторитарний стиль її керування партією (хоча і до того прем’єр у консерваторів відігравав авторитарну роль) і країною.

Це може підтвердити приклад її взаємостосунків з кабінетом міністрів, де вона тримала тільки тих, хто був їй потрібний у даний момент і часто усувала міністрів навіть без пояснення причин, результатом чого з’явилася найбільша кількість перестановок у кабінеті, який вона очолювала.

У своїх промовах та інтерв’ю вона знову ж займала наступальну позицію. При цьому їй не можна відмовити у таких притаманних жінкам характеристиках, як гнучкість, інтуїція; часто кажуть, вона інстинктивно відчувала розвиток ситуації.

Те, що вона жінка, автоматично працювало на неї, чим вона вміла користуватись. Незважаючи на те, що Тетчер віддавала перевагу, щоб у ній бачили не жінку, а політика, вигідною була хоча б та обставина, що міністри — чоловіки, а прем’єр — жінка. Кожен британець вважається джентльменом, якому складно сперечатися із жінкою, тим більше привселюдно.

Маргарет Тетчер як політичного лідера наділяють характеристиками мужності, твердості, цілеспрямованості тощо.

У той час, як для жіночого стилю властиві м’якість, поступливість, уміння йти на компроміси, пошук найбільш прийнятної для всіх лінії поводження у політиці.

Причиною даного протиріччя є, очевидно те, що Тетчер часто доводилось бути першою: перша жінка — голова консервативної асоціації студентів у Оксфорді, перша жінка — міністр тіньового кабінету консервативної партії, лідер опозиції, прем’єр-міністр.

І хоча зараз жінка у політиці вже не рідкість, як і жінка — лідер, прем’єр-міністр, усе-таки це ще не повсякденне явище. Жінки своєю більшістю значно активніші у низових партійних організаціях; якщо ж жінка пробивається до вершин політики, зазвичай вона змушена проявляти удвічі більшу активність, рішучість і цілеспрямованість, ніж чоловік, щоб довести свою компетенцію у цій сфері.

Виявившись на такому рівні влади, вона починає діяти відповідно до чоловічого стандарту поводження, а характеристики твердості, десь навіть жорстокості, стають для неї більш прийнятними.

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

НОВІ ЕКОНОМІЧНІ ІНІЦІАТИВИ

Відповідно до своїх поглядів на політику та економіку, Тетчер виступала за зменшення рівня впливу держави на економіку, підтримку вільного ринку та підприємництва.

Вона намагалась припинити, як їй здавалось, надмірне втручання держави в економіку, та домагалась цього шляхом приватизації державних підприємств та муніципального житла.

Після правління Джеймса Каллагана, уряд дійшов висновку, що кейнсіанський підхід до керування попитом провалився, Тетчер відчувала, що економіка не самобалансувалась і потребу в нових фіскальних програмах зосереджених на інфляції.

Вона почала економічні реформи з підвищення відсоткової ставки для уповільнення зростання грошової маси та уповільнення, у такий спосіб, інфляції.

Було зменшено бюджет та скорочено видатки на громадські програми, зокрема, на охорону здоров’я, освіту, та будівництво житла. Вона також запровадила обмеження на друк грошей та законами обмежила діяльність профспілок.

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ПРОФСПІЛКИ

Тетчер вважала за необхідне обмежити вплив профспілок, звинувативши їхніх лідерів у підриві парламентської демократії та економічного поступу через паралізуючі страйки.

Декілька профспілок розпочали страйки у відповідь на законодавчі ініціативи обмеження їхньої влади, але їхній спротив, зрештою, було подолано.

Лише 39% членів профспілок віддали свої голоси за Лейбористів на загальних виборах 1983 року. За твердженням Бі-Бі-Сі, Тетчер “вдалося зруйнувати вплив профспілок, що формувався й існував протягом майже цілого покоління”.

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ЦИТАТИ МАРГАРЕТ ТЕТЧЕР

-Лікувати старі британські хвороби соціалізмом — це як лікувати лейкемію п’явками.

-Півень, можливо, добре кукурікає, але яйця все ж несе курка.

-Єдиний спосіб зібратися на вершину драбини — долати сходинку за сходинкою – по одній за раз. В процесі цього підйому ви раптово виявите у себе всі необхідні якості, навички та вміння, які необхідні для досягнення успіху, якими ви, начебто, ніколи не володіли.

-Щоб виграти бій, його іноді потрібно давати двічі.

-Ввічливість сьогодні цінується все дорожче. Нахабство взагалі не має ціни.

-Ниці люди отримують задоволення, обговорюючи великих людей.

-Сам чорт не зрозуміє, чому у нас швидше просуваються ті, хто йде назад.

-Потрібно добре вивчити свого ворога. Тоді можна перетворити його на друга.

-Зовсім не обов’язково погоджуватися зі співрозмовником, щоб знайти з ним спільну мову.

-Будь-яка жінка, яка розуміє проблеми, що виникають при керуванні домом, може зрозуміти проблеми, які виникають при управлінні державою.

-Я винятково терпляча за умови, що зрештою все одно вийде по-моєму.

-90% наших хвилювань стосуються того, що ніколи не відбудеться.

-Я залишусь до тих пір, поки не втомлюся. А поки Британія мене потребує — я ніколи не втомлюся.

Alecsandr Gordiychuc

ФРАНКЛІН ДЕЛАНО РУЗВЕЛЬТ (FRANKLIN DELANO ROOSEVELT)

ДЕРЖАВОТВОРЕННЯ

Франклін Делано Рузвельт (Franklin Delano Roosevelt) (1882-1945) — 32-гий президент США (1933 — 45), демократ. Був губернатором Нью-Йорка 1929 — 33. Став президентом під час депресії, почав економіку нових справ, реформу соціальних програм. Саме ці дії зробили його дуже популярним серед населення.

Після початку Другої світової війни він запровадив програму ленд-лізу для підтримки військових союзників і підготував Атлантичну хартію. Коли США вступили у війну в 1941, проводив багато часу в переговорах з главами союзницьких держав (див. Ялтинська конференція).

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

БІОГРАФІЯ

Франклін Делано Рузвельт народився в родині заможного землевласника і підприємця, яка мала широкі зв’язки в політичних колах північно-східних штатів.

Належить до “Рузвельтів з Гайд-парку” — гілки сім’ї, виділеної в XVII столітті. До іншої впливової гілки — “Рузвельтів з Ойстер-бея”, належав шестиюродний брат Франкліна Рузвельта президент Теодор Рузвельт (1858-1919).

Мати Франкліна зайнялася його освітою. З семи років з хлопчиком починають займатися викладачі. До 14 років юний Франклін отримує освіту виключно вдома, після чого його відправляють у приватну школу в Гортоні, де йому доводиться жити майже в спартанських умовах. Кімнати учнів були мізерно малі, вода в душі часто холодна, але при всіх незручностях на вечері учні були зобов’язані бути в костюмах, білих сорочках з накрохмаленими комірцями і лакових туфлях.

За освітою юрист, навчався в привілейованої приватній школі в Гортоні, в Гарвардському і Колумбійському університетах. В 1905 р. одружився на своїй далекій родичці Елеонорі Рузвельт, племінниці президента Теодора Рузвельта. В 1907-1910 роках працював в юридичній фірмі. У віці 28 років, після купання в озері Фанді (Канада), Рузвельт захворів поліомієлітом. В результаті лікарської помилки хірурга У. Кіна, Рузвельту було призначено неправильне лікування, яке призвело до паралічу. Після дзвінка з Бостона доктора Роберта Ловетта, діагноз був встановлений, однак лікування не привело до відновлення діяльності ніг.

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ПОЛІТИЧНА ДІЯЛЬНІСТЬ

Рузвельт рано включився в активну політичну діяльність в лавах Демократичної партії. У 1910 році він був обраний в сенат штату Нью-Йорк.

У 1913 — 1920 рр. — помічник морського міністра в уряді президента Вудро Вільсона, виступав за посилення військово-морської могутності США, що було необхідно для здійснення політики “великого кийка”.

В 1920 р. — кандидат на пост віце-президента США від Демократичної партії. Зазнав поразки і повернувся до приватної юридичної практики та підприємництва.

З серпня 1921 року в результаті поліомієліту на все життя став інвалідом, втратив здатність вільно пересуватися.

До 1928 року залишався “в тіні”, не заявляв про себе на громадській або політичній арені, але стає все більш помітною фігурою в керівництві Демократичної партії.

В одному зі своїх листів наприкінці січня 1941 року Томас Манн, великий німецький письменник-гуманіст, що емігрував з нацистської Німеччини, писав про прийом у президента Рузвельта в Білому домі: “подальша наша подорож була цікава і утомлива — цікава, звичайно, особливо на наступному етапі, де нас прийняли з вражаючою увагою.

Запаморочливою вершиною його був коктейль в робочому кабінеті, коли іншим запрошеним на обід гостям довелося чекати внизу. Але у нас вже був з “ним” перший сніданок. “Він” знову справив на мене сильне враження, або, вірніше, знову викликав у мене інтерес і симпатію: важко охарактеризувати цю суміш хитрості, сонячності, розпещеності, кокетства і чесної віри, але є на ньому якась познака благодаті, і я прилучивсь до нього як до природженого, на мій погляд, противника того, що має пасти”.

Пасти повинен був фашизм. Це зауваження письменника-антифашиста точно і яскраво передає складний і суперечливий внутрішній вигляд 32-го президента США.

Коли Рузвельт вступив на посаду, США перебували в небувалій кризі. У лютому 1933 року всій банківській справі загрожував крах, і було кілька випадків голодної смерті в країні, яка страждає від надлишку продуктів харчування.

Однією з областей, куди відразу після вступу на посаду втрутився уряд Рузвельта, оголосивши чотириденні банківські канікули (Bank holiday) та ввівши “Надзвичайний закон про банки”, була система грошового і кредитного обігу США .

Усі заходи в цій галузі служили трьом цілям: радикальна реформа досить хаотичної банківської справи, нагляд і контроль за торгівлею цінними паперами, а також (найважливіше) — створення законних підстав для інфляційної політики держави, щоб подолати дефляцію за допомогою нової грошової емісії.

Період, що почався світовою економічною кризою 1929-1933 рр. і завершився перемогою сил антигітлерівської коаліції займає особливе місце в історії. Роль Рузвельта та його оточення у визначенні принципів та реалізації соціальної та зовнішньополітичної стратегії, спрямованої на збереження і зміцнення економічних і зовнішньополітичних позицій США, виключно велика.

15 квітня 1935 у Білому домі у Вашингтоні Франклін Рузвельт підписав перший в історії міжнародний договір “Про охорону художніх і наукових закладів та історичних пам’яток (Пакт Реріха)”.

В 1943 р. в Тегерані Франклін Рузвельт, Сталін і Черчилль обговорювали в основному проблему досягнення перемоги над Третім Рейхом, в Ялті ж у 1945 р. приймалися основні рішення про майбутній розділ світу між країнами-переможцями.

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ЯЛТИНСЬКА КОНФЕРЕНЦІЯ 1945: ВІНСТОН ЧЕРЧИЛЛЬ, РУЗВЕЛЬТ І ЙОСИП СТАЛІН

З його іменем пов’язана також одна із самих значних сторінок в історії зовнішньої політики і дипломатії США, і зокрема встановлення та нормалізація дипломатичних відносин з Радянським Союзом, участь США в антигітлерівської коаліції.

Велика роль Рузвельта у формуванні та втіленні в життя так званого “нового курсу” всередині країни, курсу демократичної спрямованості, що зіграло видатну роль у стабілізації економічної та соціальної ситуації в країні в період після глибокої економічної кризи 1929 — 1934 рр., курсу, що дозволив уникнути тяжких соціально-політичних потрясінь.

Рузвельт проявив себе як неординарний, гнучкий політик, який тонко відчуває ситуацію, здатний правильно вгадувати тенденції та своєчасно і точно реагувати на зміну настрій всіх верств суспільства.

Рузвельт робив все, щоб зберегти і розвинути існуючий суспільно-економічний лад у країні і зміцнити домінуюче положення США в усьому світі.

Рузвельт завжди залишався тверезим і прагматичним політиком. Чотири рази переобиратися на пост президента країни (що являє собою рекорд в історії США) і займав його до самої смерті.

Після повернення з Тегерана радники відзначили різке погіршення здоров’я президента.

Після обслідування в кардіологічної клініці в Бетезді (доктор Хауард Бруен), було виявлено, що президент страждає від обмінної гіпертонічної енцефалопатії, застійної серцевої недостатності, хронічної артеріальної гіпертензії.

Лорд Моран, що супроводжував Черчилля на Ялтинській конференції записав, що Рузвельт виглядав дуже хворою людиною з запущеним атеросклерозом. Франклін Рузвельт помер 12 квітня 1945 року від крововиливу в мозок ..

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

22-А ПОПРАВКА ДО КОНСТИТУЦІЇ

До Франкліна Рузвельта жодна людина не займала пост президента США більше двох термінів підряд. Багато в чому це було наслідком традиції, що йде від Джорджа Вашингтона, першого президента США, що відмовився балотуватися на третій термін.

Порушення Рузвельтом цієї традиції призвело до її оформлення у вигляді закону та прийняття 22-ї поправки до Конституції США. Поправка була запропонована вже через 2 роки після смерті Рузвельта (у 1947 році) і вступила в силу в 1951 році, під час другого терміну Гаррі Трумена.

Оскільки пост Президента США можна зайняти не тільки в результаті виборів (віце-президент стає президентом після смерті або відставки свого попередника), в поправці передбачено положення про те, що виконання повноважень Президента США протягом хоча б двох повних років прирівнюється до повного президентського терміну.

Поправка не мала зворотної сили, через що Гаррі Трумен мав теоретичну можливість балотуватися на третій термін — хоча його перший термін тривав майже повні 4 роки, він не був обраний на нього, а отримав у результаті смерті Рузвельта (через 3 місяці після чергової інавгурації ). Трумен не скористався цією можливістю і в 1952 році відмовився від участі у виборах.

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ЦИТАТИ РУЗВЕЛЬТА

-В політиці ніщо не відбувається випадково. Якщо щось трапилось — значить так було задумано.

-Нам немає чого боятися, окрім страху.

-Де б не було порушено мир — він опиняється під загрозою всюди

-Ми повинні стати великим арсеналом демократії.

-Прошу Вас складати про мене враження по ворогах, яких я здобув.

-Я не найрозумніший „хлопець” у світі. Але я вмію підбирати розумних співробітників.

-Якщо ви правильно поводите себе з людьми, вони поводять себе правильно з вами… в 90% випадків.

-Це великий недолік людини, що повний гаманець „бурчить” гучніше, ніж порожній шлунок.

-Війна — це грубий, нелюдяний і абсолютно непрактичний метод з’ясування стосунків між владами різних держав.

-Правила далеко не завжди святі, на відміну від принципів.

-Скільки експертів — стільки й точок зору.

-Справжня особиста свобода неможлива без економічної безпеки і незалежності. Голодні та безробітні люди — це кадри для диктатури.

Источник: visionary.management.com.ua

Alecsandr Gordiychuc

ЙОЗЕФ АЛОІС ШУМПЕТЕР (JOSEPH ALOIS SCHUMPETER)

МЕНЕДЖМЕНТ

Йозеф Алоіс Шумпетер (Joseph Alois Schumpeter) (1883-1950) — візіонер, один із найвидатніших соціологів і економістів минулого сторіччя.

Він створив оригінальну теорію економічного розвитку, що здійснила глибокий вплив на сучасну соціологію та економічну науку.

Значним внеском стала його модель динамічного розвитку, в яку вдало “вмонтовані” інституціонально-соціальні фактори.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

БІОГРАФІЯ

Народився 8 лютого 1883-го року в Тресті (Австро-Угорщина). Помер 8 січня 1950 року в Тактонік (штат Коннектикут).

Освіту отримав у Віденському університеті, де вивчав право та економіку. У 1919-му році був запрошений на посаду міністра фінансів Австрійської республіки, на якій розробив план фінансової стабілізації.

Його ідеалом була сильна влада, яка завжди сходиться в думках і яка змогла б ввести податок на капітал для забезпечення іноземних позик, необхідних для перебудови економіки. Він прагнув до збалансованого бюджету.

Через два роки після виходу із уряду Шумпетер витримав ще одне “випробування практикою” — він очолив невеликий банк. Однак кар’єра фінансиста-практика також йому не вдалася і у 1924-му році банк під його керівництвом банкрутує, а сам Шумпетер, втративши свої достатки, повертається до академічної діяльності.

Спершу він викладає у Японії, потім очолює кафедру державних фінансів у Бонському університеті. У 1932-му році Шумпетер приймає запрошення на посаду в Гарвардському університеті, де залишається до кінця життя.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ДОСЛІДЖЕННЯ ТА ТЕОРІЯ

Найбільш значним твором Шумпетера-теоретика стала його робота “Теорія економічного розвитку” (Theory of Economic Development), видана у 1912-му році.

Шумпетер наполегливо підкреслює відмінності між поняттями “капіталіст” і “підприємець”. Фігура підприємця характеризується не тим, чим він володіє, а особливими якостями характеру — ініціативою, авторитетом, даром передбачення, готовністю ризикувати.

Шумпетер багато досліджень присвятив інноваціям. На його думку, великий технічний поштовх, як снігова куля, що котиться з гори, супроводжується супутніми змінами, що приводить до загального та довгострокового економічного піднесення.

Однак супутні йому масовані інвестиції, що обумовлюють зростання масового виробництва, є разом з тим фактором, що сповільнює нововведення.

Таке сповільнення послабляє, а потім і зводить до нуля ефект від інновацій. Тоді настає рецесія, і тільки нові великі нововведення стають імпульсом до наступного промислового піднесення.

На думку Шумпетера, економічний розвиток завжди має переривчастий і нерівномірний характер і постійно зазнає на своєму шляху труднощів.

Тому стан ринкової рівноваги — це лише теоретична конструкція, оскільки конкуренція являє собою постійний “процес творчого руйнування”, при якому нові та якісно кращі технології та вироблені за їх допомогою товари витісняють застарілі технології і товари.

Історія капіталізму — це історія творчого руйнування, вважає Шумпетер. Фабрика зруйнувала кустарне (ручне) виробництво, автомобіль витіснив кінне візництво, електричне світло зробило непотрібними гасові лампи.

Тому процес, що є основою такого творчого руйнування, вважається відмітною ознакою капіталістичного розвитку. Дослідження технічних, виробничих та організаційних нововведень, на думку Шумпетера, мали вирішальне значення.

У поняття “нововведення” (інновація) він вкладає такий зміст:

-винахід і вдосконалення нових продуктів і технологій;
-відкриття нових ринків товарів або робочої сили;
-зміни в організації та структурі підприємств.

Принциповою відмітною рисою концепції Шумпетера, що дає підстави назвати її соціологічною, слід вважати те, що першоджерело інновацій він виявляє не у сфері економічній, а в соціально-психологічній. Воно пов’язане з природною схильністю людей до винахідництва, до відкриттів і змін.

Щоправда, ця риса властива не всьому людству, а тільки невеликій його частині. Слід відзначити ще одне важливе відкриття Шумпетера: дана властивість людської натури – пристрасть до винахідництва і нововведень — не завжди збігається з прагненням до наживи.

Навпаки, вважає він, прагнення до винахідництва і до нововведень найчастіше має у людей такого типу автономний, самодостатній характер. Такий тип винахідника-підприємця отримав у Шумпетера назву новатора.

У концепції австрійського соціолога та економіста, на наш погляд, слід виділити такі моменти:

-Генератором процесу “творчого руйнування” є романтик-одиночка, підприємець-винахідник, новатор.

Його винаходи і нововведення автономні. Це означає, що інновації з’являються не тому, що в споживачів змінилися смаки і з’явилися нові потреби. Залізниці виникли не тому, що людям набридло їздити на конях. Інновації стають можливими лише тому, що існують діяльні і творчо обдаровані новатори.

Однак інноваційна діяльність стає можливою лише зі створенням і успішною діяльністю фірми: більшість новаторів змогли втілити в життя свої ідеї лише в рамках фірми.

Відсутність умов (включаючи історичні) для функціонування підприємства прирікає ідеї новатора на загибель.

Розпочинаючи інноваційну діяльність, новатор слухається свого природного творчого інстинкту, мета його — досягнення успіху й почуття морального задоволення.

Але для поширення інновацій на інші підприємства й галузі економіки Велике значення має одержання високого прибутку (надприбутку).
Характерною рисою інновацій є їх розрізненість, переривчастість, чергування злетів і провалів.

Лише з часом вони “розтікаються” по всьому економічному простору. Серйозними перешкодами на шляху їх просування, пише Шумпетер, стають концерни, тому що нововведення призводять до прискореного морального “старіння” виробничого устаткування великих підприємств.

Однак, зрештою, інновації долають і ці перешкоди, а хвиля нововведень захльостує і великомасштабне виробництво.

Шумпетер переконаний, що й економічне зростання, і сам розвиток капіталізму можна пояснити лише успішною діяльністю новаторів. Саме нові винаходи примножують продуктивні сили та уможливлюють економічний прогрес.

Інноваційний потенціал підприємств — це і є внутрішній потенціал розвитку суспільства. Ні поліпшення ситуації на стороні попиту, ні позитивні зрушення на стороні пропозиції, ні заходи державного регулювання в галузі циклічної, фінансової або податкової політики, вважає Шумпетер, не здатні викликати економічне піднесення.

Тільки нововведення підприємців можуть давати справжні прибутки, тільки вони стають джерелами нового господарського піднесення, що породжує нову хвилю інновацій. І навпаки, відсутність інноваційного розвитку призводить до застою й занепаду в соціально-економічному та політичному житті.

Ця теза Шумпетера викликала особливий інтерес з боку представників економічної соціології. Він стверджує, що саме інноваційна функція новаторів-одиночок, підприємницької еліти стає необхідною умовою успішного розвитку сучасної індустріальної системи.

Не принцип невидимої руки (як вважав Сміт), не докорінні перетворення соціально-економічних структур (за Марксом), не історичні закономірності (історична школа), а саме і тільки інноваційний потенціал творчої меншості створює основу індустріального розвитку.

Однак самі по собі успіхи великого капіталістичного виробництва підривають творчий потенціал новаторів-одинаків.

Промислові концерни, озброєні передовою технологією, виробляють величезну кількість високоякісних і дешевих товарів, що приводить до зростання добробуту населення.

Одночасно конкуренція з боку великого бізнесу створює все більше перешкод розвитку малих інноваційних фірм, кількість яких неухильно скорочується.

Талановитим новаторам-одиночкам, виштовхнутим із бізнесу, важко виявити свою обдарованість в інноваційній діяльності концернів. У бюрократичній організації цих капіталістичних монстрів, що планують технічний прогрес у рамках цілих науково-технічних галузей, талановиті винахідники-одиночки не знаходять застосування своїм здібностям.

Мислячі люди починають відвертатися від капіталізму, говорив Шумпетер, незважаючи на ефективність його виробничого потенціалу. Капіталізм, ще будучи економічно стійким і навіть зміцнюючи свої позиції, писав Шумпетер, вносить у людське мислення такий раціоналістичний струмінь, завдяки якому складаються умонастрій і спосіб життя, не сумісні з передумовами, мотивами і суспільними інститутами.

І хоча це не обумовлюється економічною необхідністю і, можливо, навіть суперечить інтересам економічного благополуччя, він перетвориться на систему, яку можна назвати соціалізмом або ще як-небудь залежно від смаків і прийнятої термінології.

Звертаємо увагу на те, що, висловлюючи такий прогноз, Шумпетер ще раз дистанціюється від економічного детермінізму.

Першопричину суспільного розвитку він вбачає не в економічній сфері, а поза нею — у сфері соціальній, і в ній же він намагається відшукати імпульси, що ведуть до соціально-економічних змін.

Не всьому пророцтву Шумпетера призначено було збутися. Не виправдалися його побоювання щодо неминучої загибелі (або згасання) в умовах ринку малого інноваційного підприємництва.

Навпаки, в останні два десятиліття спостерігається зростання кількості малих підприємств інноваційного характеру, що супроводжується збільшенням питомої ваги їхньої продукції у ВВП і експорті ряду індустріальних країн.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

ЦИТАТИ ШУМПЕТЕРА

-Насправді інтелектуали — це люди, які володіють писемністю. А від інших людей, які роблять те саме, їх відрізняє відсутність прямої відповідальності за практичні справи.

-Успішна інновація — досягнення не інтелекту, а волі.

-Підприємець працює, не знаючи покою, тому що не може інакше.

-Бюрократія — не перешкода на шляху до демократії, а невід’ємна її частина.

-Економічний прогрес у капіталістичному суспільстві означає безлад.

-Підприємницький прибуток — це вираз цінності, яку підприємець приносить в продукт.

-Виборчий бюлетень сильніший, ніж кулі.

Источник: http://visionary.management.com.ua

	Список форумов Wing Chun -> Личностный рост	Часовой пояс: GMT + 2
Страница 1 из 1