[maverick]

Друзья, немного не в тему...хотя нет в тему. Посколько у меня ещё свежи воспоминания о забеге ночью на 30 км., прочитанная заметка о том как американский владелец фирмы производящей здоровое питание - Дин Карназес, пробежал...560 км!!!! без остановки , повергла меня в шок.

Именно так приходится иногда действовать в своём бизнес, когда уже ничего не понимаешь и не видишь, но чувствуешь что нужно продолжать бежать....

Читайте оригинал:

Года два тому назад я пробежал 419 км — десять марафонских забегов за десять дней. Так что первые 80 км мне нипочем. Марафонскую дистанцию я пробегаю чисто для разминки.

Километр 160

Тело начинает побаливать.

Километр 224

Истрепал первую пару сшитых на заказ кроссовок. Начинают ныть квадрицепсы, икры, торс. Боль тупая, но иногда неожиданно переходит в спазмы. Особенно страдают икры — такое ощущение, будто по ним колотили молотком.

Километр 320

Уже две ночи без сна. Я весь измотан. Но когда бежишь всю ночь, на рассвете обретаешь второе дыхание.

Километр 336

Убил вторую пару кроссовок. Голова работает плохо. Появляется ощущение, будто смотрю на свое тело со стороны. Зрелище плачевное.

Километр 480

Третья ночь без сна. Бегу, как в бреду, петляю из стороны в сторону. Меня то и дело заносит на проезжую часть. Водители сигналят. В 2 часа ночи засыпаю секунд на сорок: прямо на ходу, не прерывая бега. Знаете детскую книжку «Там, где дикие звери»? У меня начались галлюцинации: мерещилось, что еноты и опоссумы на обочине шоссе оборачиваются чудищами из книжки. Ассистенты обливали мне голову ледяной водой.

Километр 488

Так больно, что криком кричу. Бегу по пустынному шоссе и ору. Потом осознаю всю комичность ситуации, и меня разбирает безудержный смех. Перестаю смеяться — опять начинаю вопить. И мне опять смешно становится. Наверно, я похож на сумасшедшего.

Километр 496

«Марш смерти, марш смерти, марш смерти». Выбрасываю из головы все мысли о километрах и сосредотачиваюсь только на одном: левой-правой, левой-правой… Шаркаю подошвами по асфальту. Переобуваюсь в четвертую пару кроссовок. Главное — не сбиться с ритма.

Километр 544

Вдруг оживаю. Припускаю со скоростью 16 км/час. Как одержимый. Вообще-то это даже не я бегу — бежит мое тело, а я парю сверху. Ног под собой не чувствую, ничего не чувствую. Буквально лечу по воздуху.

Километр 560 (15 октября, 22:44, Стэнфорд, штат Калифорния)

Кайф невероятный. Сбросил 3 килограмма. Сжег 40 тысяч калорий. Через несколько минут после финиша тело немеет от переохлаждения. Меня засовывают в специальный спальный мешок. Помню лишь, как кто-то кормил меня с ложки хумусом. Потом провал. Проспал всю ночь и утром благополучно проснулся.[/u]   

[Haveunique]

Cпасибо, Леша! Пример потрясающий, действительно. И бежать так во всем, что бы не казалось, "мы можем все, только иногда стесняемся" Правда, потом помнить, что нужно отдохнуть и восстановиться - проподционально затраченным усилиям, чтобы вновь можно было начинать забег.   

[maverick]

В конце октября прошло достаточно интересное и масштрабное мероприятие на украинском стартап рынке - IDCEE, на него съехалось приличное количество украинских стартапов и стартапов из ближнего зарубежья, а также немалое количество инвесторов и что радует больше всего инвесторов из Штатов и Европы. Видимо после покупки Гуглом украинской компании Viewdle почти за $40 млн, и после того как Time включила перчатки украинской команды quadSquad в список изобретений года интерес к нашему рынку со стороны западных игроков растёт всё больше и больше.

На одной из площадок этой конфереции прошла очень интересная сессия вопросов и ответов с знающими и опытными инвесторами, такими как:
Джем Сертоглу из Earlybird Venture Capital, Дамиан Доберстейн из eVentures Russia, Фабрис Гринда, сооснователь OLX, Хосе Марин (IG Expansion), Ненад Маровац из DN Capital

Ниже краткое содержание дискуссии:

В чем основная разница между венчурным инвестором и ангелом?

Джем Сертоглу: Для меня, разница прежде всего в том, инвестируешь ли ты собственные средства или чьи-то. Венчурный капиталист — это профессиональный инвестор, специалист по управлению активами, которому другие люди доверяют свои деньги, надеясь получить прибыль. В связи с этим его вложения намного более структурированы и менее гибки, чем вложения ангела.

Дамиан Доберстейн: Бизнес-ангелы инвестируют частные деньги, а классические VC — институциональные деньги.

Фабрис Гринда: Учитывая, что у ангелов денег меньше, они инвестируют от $50 до 100 тыс., а VC — могут вкладывать $1-3-5 млн.,потому что у них под управлением $100+ млн. фонды. Так что, они инвестируют в компании на более поздних стадиях развития.

В последнее время много говорят о суперангелах и микроVC, это какой-то фундаментальный сдвиг в посевных инвестициях?

Ненад Маровац: В бизнесе есть профессионалы, такие как Фабрис или Хосе, но в бизнес приходят также и новички, к примеру, звезды шоу-биза или актеры, которые вкладывают деньги, создавая непонятные, очень высокие капитализации. Просто потому что они хотят поучаствовать в проекте, хотят «засветиться» крутыми инвесторами. И я думаю, это вредит рынку. Поскольку, если капитализация превышает реальную в 2-3 раза, компания может застрять в развитии, ведь ей опять понадобится привлекать деньги. И она не сможет просто взять и обратиться к инвесторам, мол, во втором раунде мы растворим вашу долю. Я видел множество таких примеров: очень самоуверенные предприниматели, которые гоняются за очень высокими оценками.

Фабрис Гринда: Суперангелы — как правило, это квазипрофессиональные инвесторы. Дело в том, что за последние годы прошло множество IPO — Facebook, LinkedIn, Zynga. Таким образом только в США за последнее время появилось 2-3 тысячи миллионеров, которые хотят потратить свои деньги на ангельское инвестирование. Так что объем средств, поступающих в компании на посевной стадии, растет взрывными темпами. Капитализации тоже растут вверх, это накачивает рынок, увеличивая количество «неопытных» инвестиций.

Дамиан Доберстейн: Мне кажется, явление суперангелов не очень характерно для CEE — в Европе не так уж и много суперангелов, это скорее явление из США. Конечно, в России, к примеру, есть некие «случайные деньги», но здесь не хватает и профессиональных ангельских инвестиций, не то что суперангелов.

Джем Сертоглу: Как отметил Фабрис, множество сегодняшних ангелов — это технари-предприниматели, и это хорошо. Когда я привлекал средства лет 30 назад, ангел как правило был врачом или дантистом, имевшим немного лишних денег на счету в банке, а сейчас ангел «засучив рукава» работает наравне с командой.

Вас очевидно бомбардируют множеством писем, чего вы ищете среди стартапов, какое предложение может вас взволновать?

Хосе Марин: У нас очень структурированный подход к тому, что мы делаем. Мы инвестируем в бизнес-модели, доказавшие свою жизнеспособность за пределами США, и не любим рисковать в том ,что касается маркетинга и бизнес-моделей. Разве что в США. У нас глобальный подход, мы обращаем внимание на развивающиеся рынки. Также, очень важно человеческое отношение. Мы провели не одну сделку с Джемом и Фабрисом. Очень важно доверие между партнерами, важно знать, что ты можешь положиться на людей.

Фарбис Гринда: Каждую неделю нам поступает около 50 предложений, на многие мы даже не смотрим: очень маленький рынок, непонятна экономика, слишком высокая цена...В среднем мы общаемся с 16 проектами в неделю. И заключаем сделку примерно с 1 проектом за две недели.

Дамиан Доберстейн: Мы глобальный фонд с пятью региональными фондами и центром в Сан-Франциско. В СНГ мы обращаем внимание на мобильные big data-проекты, особенно в Украине. Также, в пользовательском интернете все еще осталось множество незанятых ниш, но на больших рынках здесь уже не протолкнуться.

Джем Сертоглу: Мы очень сконцентрированы на том, кто стоит за этим бизнесом, на самой команде. Второй фактор — размер рынка. Это должен быть выход на уровне $100 млн и более.

Что можно посоветовать бизнесу на ранней стадии: идти к ангелу или к венчурному инвестору за посевными инвестициями?

Фарбис Гринда: Если честно, если вы на ранней стадии, вы просто впустую потратите время, пытаясь привлечь внимание VC. Возможно, они даже встретятся с вами, но не выпишут вам чек. На ранней стадии нужен инвестор, который быстро принимает решения, и сможет выдать вам первые $500 млн. Но даже с ангелами не стоит говорить слишком рано, ведь сейчас можно построить бизнес очень недорого. Я лично способен создать бизнес с $25-50 тыс. И любой предприниматель должен быть способен это сделать. Так что, хорошо, если предприниматели могут создать что-то на собственные деньги или же деньги друзей и семьи.

Ненад Маровац: А нам наоборот, нравятся суперранние стадии. Мы, к примеру, инвестировали в AppSmart, которая недавно была продана за сумму в 20 раз превышающую наши вложения. Мы стараемся попасть в проект так рано, как только возможно. Фактически когда мы инвестировали в компанию Фабриса, у нее еще не было сайта. Когда мы вложились в копикат Diapers.com в Британии и Германии, мы провели посевной раунд, вложили 250 тыс., компания запустилась и выполнила свой квартальный план за две недели, а годовой — за квартал. И уже в прошлом году каждый инвестор в Европе хотел бы поучаствовать в проекте.

Дамиан Доберстейн: Если вам удалось найти правильного бизнес-ангела, он, правда, может очень помочь вашему бизнесу. Особенно, если он, как Сергей Белоусов, ранее управлял собственными бизнесом. Если бы я строил компанию в нише big data, я бы очевидно обратился к нему. Нужно находить правильных людей, неправильный ангел может очень навредить бизнесу. Об этом не любят говорить, но в России есть множество инвесторов, которые дают команде $50 тыс., просят за это 51%, и потом эта команда приходит к нам, нам она нравится, но мы уже не можем вкладывать деньги на таких условиях.

Мне кажется, не так важно, к кому вы приходите — к ангелу, суперангелу, VC на ранней стадии, главное, чтобы вам подходил человек. Потому что инвестиционные отношения — это как брак, заключенный на годы.

Ненад Маровац: Вам также нужно подумать: действительно ли вы хотите привлечь инвестора (VC или ангела)? Некоторым просто нужен ангельский инвестор или семейные деньги, так чтобы инвесторы не вмешивались в дела компании. Но если вы обращаетесь к VC, будьте готовы к заседанием наблюдательного совета, к контролю и отчетности. А ведь многие стартапы просто хотят получить деньги и распрощаться, мол, «это мой бизнес, оставьте меня в покое, пока!». С фондом это не сработает.

Как добиться встречи с инвестором, как презентовать ему свой проект?

Фарбис Гринда: Не шлите мне бизнес-план на 70 страниц, не шлите документы с вертикальным текстом. Ненавижу executive summaries и мелкий шрифт. Что мне нужно знать: что вы собираетесь делать, сколько денег вам нужно, как у вас сейчас обстоят дела, и, пожалуйста, не врите. Мне нужен 20-страничный Powerpoint. Первая страница — что вы делаете, вторая — каков размер вашего рынка, третья — как справитесь с конкурентами, затем команда, экономика проекта, что собираетесь сделать с привлеченными деньгами... Также, попробуйте найти кого-то, кого я знаю, чтобы он представил вас.

Хосе Марин: К тому что сказал Фабрис, я бы добавил: сколько денег команда уже подняли, на какой она стадии, кто ее текущие инвесторы. Кроме того, мне нравятся предприниматели воспитанные, но агрессивные, способные показать характер, ответственные, те, кто прямо отвечают на поставленные вопросы.

Советы предпринимателям

Джем Сертоглу: Будьте честными с собой по поводу мотивации, по поводу того, зачем вы это делаете. Вы занимаетесь бизнесом, потому что модно или потому что хотите стать миллионером, или хотите изменить мир?

Дамиан Доберстейн: Знайте все о своем продукте и рынке потому что нет ничего глупее чем не отвечать на вопросы на презентации. Ангел или VC должен почувствовать, что вы любите свое дело.

Фарбис Гринда: Распрояжайтесь капиталом эффективно — это очень важно для развивающихся рынков. Не привлекайте слишком много денег, не тратьте много, не привлекайте большие суммы при высокой капитализации

Хосе Марин: Развлекайтесь, занимайтесь тем, что вам нравится и будьте готовы тяжело работать.

Ненад выразился коротко и ясно: Hire the best and fuck the rest!   

[maverick]

Для каждого нового бизнеса будь то стартап или завод по производстве оборудования для атомных электростанций важнее всего определить каковы шансы на успех этого предприятия, есть ли у него возможность встать на наго и начать приносить прибыль и как ни страно на этот вопрос может помочь ответить анализ, который зачастую проводят независимые финансисты. Речь идёт не о консультантах, которые с позиции своего опыта пытаются предсказать успешность затеи, а о том как финансисты из банков и венчурных фондов оценивают перспективы компании.

Интервью с Андреем Мовчан, управляющим партнером ИК «Третий Рим»

Первичный фильтр

Мы занялись стартап-бэнкингом в прошлом году, несколько сделок, где мы нашли стартапам инвестора, уже состоялись. Постепенно оформились и некоторые наблюдения.

Для оценки нового проекта (стартапа) нам нужно ответить на два вопроса: может ли предлагаемый продукт приносить прибыль и может ли проект быть реализован на практике теми, кто его предлагает?

При этом финансовый план и модель никогда не являются критерием потенциального финансового успеха стартапа. Презентация стартапа всегда рассказывает про невероятные финансовые перспективы. Но финансовая модель строится исходя из массы предположений, придуманных коэффициентов, темпов роста и прочих неточных величин. Не секрет, что многолетняя финансовая модель устроена так, что минимальное расхождение в оценке тех или иных параметров дает огромный разброс в конечных результатах. Полезно помнить, что, например, завышение на 5% оценки выручки, в течение 10 лет приводит к завышению ее на 10-м году на 62%, а суммарно за 10 лет — более чем на 30%! То есть если вы закладываете 30%-ную маржу (что, вообще говоря, очень немало), то ошибка на 5% в выручке делает ваш бизнес убыточным!

На самом деле оценка будущей финансовой успешности стартапа делается без расчетов. Если продукт будет востребован (то есть на него будет платежеспособный спрос), то его рыночная цена будет выше затрат (иначе его делать никто не будет, спрос будет не удовлетворен и цена вырастет). При этом если продукт сложно копируем, или/и существуют существенные барьеры для входа конкурентов, то маржа может быть достаточно высокой. Если копирование легко, а барьеры низки, то маржа достаточно быстро станет минимальной. Поэтому, чтобы понять, прибыльным будет проект или нет, надо «всего лишь» суметь оценить наличие неудовлетворенного платежеспособного спроса и уникальность продукта.

Таким образом, мы из первого вопроса получаем два подвопроса — о наличии платежеспособного спроса и возможности защиты от конкурентов.

Первый подвопрос упирается в сакраментальное «кто сказал, что это нужно»? Это не вопрос к авторам проекта «теоретически покажите, как сильно это нужно?», а именно «кто вам сказал?» Бессмысленно рисовать красивые картинки и говорить, что это хорошо. Ничего не стоят теоретические рассуждения. Где предконтракты, рецензии потребителей, хотя бы протоколы о намерениях? Где примеры с других рынков?

Второй подвопрос напрямую связан с тем, как «это все» устроено внутри. Мы хотим понимать в деталях, что у вас за продукт или услуга, как они будут продаваться, почему именно так, а не по-другому, где конкурентные преимущества, в чем они состоят? Причем механизм защиты от конкуренции должен быть очевиден, надежда на то, что конкуренты «не заметят» или «не сообразят», очень призрачна. Иногда существует преимущество первопроходца (сперва вы один и диктуете условия, а к моменту, когда другие хотят вас копировать, у вас уже наработаны опыт, доверие потребителей, ноу-хау, история, построена логистика, вы уже отбили начальные расходы и можете позволить себе демпинговать и т. д.). Но все же на практике оно действует значительно реже, чем кажется: ноу-хау копируется и воруется, команда перекупается, логистика конкурентов строится быстро, а доверие потребителей — вещь изменчивая. Поэтому в преимущества первопроходца мы верим редко.

Наконец, вопрос о возможности практической реализации, по крайней мере пока стартап не оброс инвесторами, партнерами и пр., — это почти на 100% команда. При этом команда — это не только и не столько автор гениальной идеи. В большей степени это менеджеры- организаторы. Тот же Facebook стал успешным, когда к нему присоединился основатель Napster Шон Паркер, который умел строить бизнес. Вообще мы шутим, что успешный проект может сделать только союз маниакального автора идеи, шизофреника-менеджера, помешанного на деталях и тупо борющегося даже в безнадежной ситуации, и параноика финансового директора, который ничему и никому не верит и не дает тратить деньги.

Для нас ответы на эти три вопроса — первичный фильтр, если их нет, мы на такой стартап не будем смотреть.   

[maverick]

Forbes сделал хорошую выборку правил бизнеса Билла Гейста из различных интервью и его книг. Читайте, запоминайте, применяйте!

Основатель Microsoft о вызове, успехе, ошибках и управлении

• Миру наплевать на твое самоощущение и самоуважение. Мир ожидает от тебя каких-нибудь достижений, перед тем как принять во внимание твое чувство собственного достоинства.

• Мы объясняем людям, что, если никто не смеялся хотя бы над одной из их идей, возможно, они недостаточно творчески подходят к работе.

• У меня есть белая доска и набор цветных фломастеров, которые отлично помогают во время мозговых штурмов с коллегами и просто наедине с самим собой.

• Умные люди должны уметь понять проблему, если у них достаточно фактов.

• Я подхожу к бизнесу как к вызову, необходимости решения проблемы.

• Меня беспокоит, когда молодые люди говорят, что не хотят идти в колледж, потому что я не стал выпускником. Во‑первых, я получил довольно хорошее образование, хотя и не дождался получения степени. Во‑вторых, мир становится все более сложным, специализированным и конкурентным с каждым годом, высшее образование сейчас так же важно, как раньше школьное.

• Я не трачу времени, жалея о прошлом. Я сделал свой выбор, и, чтобы справляться с обязанностями наилучшим образом, просто не надо сомневаться. Не думайте: Боже, какой бы из меня вышел отличный врач, какой теннисист, плейбой, игрок в покер. Залог благополучия — твердость и предусмотрительность в своем деле.

• Не принимайте дважды одно и тоже решение. Лучше потратьте больше времени и сил на принятие твердого решения в первый раз.

• Мне нравится ходить по лезвию ножа. Именно так часто находишь высокую исполнительность.

• Успех — скверный учитель. Он кружит голову. Он ненадежен. Бизнес-план или новейшая технология — верх совершенства сегодня — завтра могут так же безнадежно устареть.

• Бизнес — хорошая игра. Много соперничества и мало правил. Счет ведется на деньги.

• Предположим, вы прибавили бы мне два года жизни с условием, что я пошел бы в бизнес-школу. Не думаю, что я смог бы сделать что-то лучше. Посмотрите на эти полки, есть ли там книги по бизнесу? Увы. Нам они не нужны.

• Я думаю, что бизнесом управлять легко. Прибыль. Убытки. Берете продажи, вычитаете затраты и получаете большое положительное число. Чистая математика.

• Генерирование дохода — самая хрупкая вещь на свете. Как бы ни была хороша ваша продукция, вы всегда всего лишь в восемнадцати месяцах от провала.

• Одно я знаю точно. Я не оставлю своим наследникам много денег. Думаю, так для них будет лучше.

• Даже сейчас, по существу, меня интересует не количество денег. Если бы я мог выбирать между работой и богатством, я бы выбрал работу. Меня гораздо больше заводит возможность вести команду из тысяч талантливых людей, чем иметь в банке круглый счет.

• В определенном смысле небольшая слепота необходима, когда идешь на риск.

• Нужна сильная команда, потому что средняя дает средние результаты, как бы хорошо вы ею ни управляли.

• Важнейшее качество хорошего менеджера — решимость грудью встречать любые плохие новости, самому искать встречи с ними, а не прятать голову в песок.

• По-моему, чем привлекательнее окружение, тем меньше люди работают.

• В сегодняшнем информационном обществе главные природные ресурсы — человеческий разум, опыт и лидерство.

• В быстроразвивающейся индустрии успешными компаниями становятся те, которые могут выбрать среди ключевых тенденций нужную и действительно добавить к ней что-то ценное.

• Мы можем позволить себе сделать пару ошибок и не можем позволить не пытаться.

• В нашем бизнесе ситуация меняется слишком быстро, чтобы тратить время на воспоминания.

• Я считаю, что на всякое совещание следует собирать лишь ключевых работников, ответственных за принятие решений. Всем остальным лучше заниматься в это время своими прямыми обязанностями.

• Потратить деньги с умом так же трудно, как и заработать их.

• Мы всегда переоцениваем изменения, которые произойдут в ближайшие два года, и недооцениваем изменения следующих десяти лет. Это означает, что расслабляться никак нельзя.

• Я боюсь потерпеть поражение.

Источники: Джанет Лоу «Говорит Билл Гейтс», Билл Гейтс «Дорога в будущее» и «Бизнес со скоростью мысли», «Секреты величия. По материалам Fortune magazine», Ландрам Джин «Тринадцать мужчин, которые изменили мир», телеканал NDTV, речь перед выпускниками Гарварда, интервью Билла Гейтса и Стива Джобса на конференции D5   

[Haveunique]

Благодарю, хорошая подборка! Человек действия.   

[Иван]

Классная статья!

Особенно понравились

[Сифу Юрий Марченко]

Алексей, действительно спасибо за статью, прочитал и понял, насколько эти ценные предложения составленные из простых слов пронизаны верой в успех, постановкой конкретных целей, умением мотивировать окружающих и прежде всего самого себя, отсутствием страха перед ошибкой, а главное - страстью к тому, что делаешь, и чему посвящаешь свою жизнь. Мой скромный опыт позволен мне подписаться под каждым из высказываний и не потребуется много сил, чтобы вспомнить примеры из жизни. От руки перепишу их и эту неделю они будут у меня перед глазами на моем рабочем столе.   

[maverick]

Всегда пожалуйста Уверен эта неделя как и следующие станут ещё более продуктивными!   

[Сифу Юрий Марченко]

Пару наблюдений из личного опыта попунктно:
1.Миру действительно все равно, но только мы можем заствить этот мир, в лице окружающих нас людей( родственников, детей, партнеров, соседей), своими действиями ирезультатами, уважать себя.
2. Смеются как правило те, кто сам никогда ничего не придумывает, не рискует, не изобретает, а отсиживается в стороне.
3. Мозговой штурм занимает половину квартальных совещаний с моими подчиненными, где мы совместно и практически ищем реальные решения в достижении поставленных целей.
4. Нет фактов - нет проблемы, остальное все сплетни.
5. Бизнес как и Винг Чунь - постоянное движение, максимальная гибкость, здесь и сейчас, не терпит замешательства, но и не приветствует спешку, упорство и сисетематический труд. Я бы сказал, что Винг Чунь-это активный вид шахмат   

[maverick]

Стоит ли тратить время на привлечение внимания к своему стартапу? Нужно ли выкраивать время, чтобы вести блог о своем проекте? На эти вопросы в своей статье попытался ответить Крис Броган — эксперт по вопросам новых средств информации и соавтор книги Trust Agent («Агенты доверия»).

По его словам, часто стартапы не обращают внимание на производство контента о своем бизнесе, потому что: по их мнению, бизнес слишком маленький; отрасль слишком скучная; руководство стартапа не умеет красиво изъясняться; никто все равно не будет читать блог проекта. Это — неправильный подход, пишет Крис. И в своем посте развенчивает эти популярные мифы. Основной посыл его статьи — нужно создавать контент для покупателя.

У меня слишком маленький проект, чтобы создавать о нем контент
Это — неправильный подход, считает Крис. И приводит в пример сооснователей проекта Maine Beer Company, где работают ровно два сотрудника, они же старший финансовый директор и исполнительный директор. Первый параллельно моет бутылки, второй — готовит сам продукт. И тем не менее, они находят время постить видео о своем проекте, писать в Twitter, общаться таким образом со своими покупателями. Автор блога уверяет, что не существует бизнеса, настолько маленького, чтобы о нем не хотелось писать. «У меня в команде трое, а я пишу для Human Business Works и своего блога», — говорит он.

Я слишком занят, чтобы заниматься контент-маркетингом
Сэр Ричард Бренсон управляет в общей сложности 400 компаниями и все еще умудряется находить достаточно времени, чтобы писать в блог, твитить, создавать контент для других медиа. Он пока не очень активничает в Pinterest, но просто дайте ему еще немного времени.

«Чем вы таким можете занимаеться, более важным, чем поиск новых клиентов», — спрашивает Крис, — Если ваш контент не помогает вам генерировать лиды, укреплять доверие к бренду, рассказывать о преимуществах вашей продукции, образовывать своих покупателей и т.д., то чем вы вообще там занимаетесь?".

Моя отрасль слишком скучная, чтобы ее описывать
«Я часто слышу именно это оправдание», — рассказывает Крис. Допустим, вы продаете текстиль, к примеру, ткани, из которых шьются офисные стулья. Для большинства это и правда скучно. Но не для тех, кто к примеру, интересуется покупкой офисных стульев. И даже если стандартные темы — скука смертная, всегда можно найти что-то, чем заинтересовать читателя. В случае с текстилем это может быть история для потенциального покупателя, может быть — об уровне качества, который гарантирует этот продукт, может быть — видео о продукте.

Я не умею писать увлекательно
Опять же, вспомним о Ричарде Бренсоне. Он страдал дислексией, но ведь как-то справился. "Даже если письменная речь — не ваша сильная сторона, вы все равно можете использовать сервисы вроде Pinterest или Instagram, возможно, показать свой бизнес с другой стороны. Как сделали в Nordstrom. Да, и не забудьте о YouTube или запустите собственный подкаст.

Никто все равно не будет читать мой блог
Это только потому, что вы на самом деле не стараетесь писать для покупателя, вы писали для себя уверен Крис. «Ваша задача — дать покупателям именно то, что будет им интересно. Если вы продаете обувь, помогите покупателям ознакомиться с последними трендами, опубликуйте советы, как дольше сохранить кожаную обувь в нормальном состоянии», — говорит он.

С другой стороны, не забывайте общаться с вашими покупателями с помощью традиционных средств. Не забывайте рекламировать продукт, проводить бесплатные демонстрации, писать покупателям письма. Новый цифровой мир не отрицает необходимости физически контактировать с вашими клиентами. Но приглашая клиентов ознакомиться с материалами, которые вы разместили на сайте специально для них, вы можете увеличить возможность продаж. Это — еще один этап процесса продаж, или же, если хотите, элемент сервиса.

«Это возможность. Вы пишете контент? Рассказываете историю покупателю? Что вы пишете на своем сайте прямо сейчас» — спрашивает Крис в завершение своей статьи   

[maverick]

В этом теме я уже выкладывал первый конспект с курса занятий "Стартап" проведённого в Стенфорде Питером Тилем - одиним из основателей PayPal и первый инвестор FaceBook. Обладающим в данный момент капиталом около 1.4 млрд. долларов.

Перед началом Тиль заявил: «Если я сделаю свою работу правильно, это будет последний предмет, который вам придется изучать».

Так что продолжаю выкладывать его конспекты, сейчас второй:

Занятие 2: Снова как в 1999?

I. Вчеринка уже прошла

История творится людьми, поколение за поколением. Мы все рождаемся в определенное время в определенной культурной среде. Это культурное окружение можно сравнить с разговором за ужином; множество людей говорит, кто-то спокойно, кто-то сердито, кто-то громко, кто-то шепотом. В меру своих способностей мы вслушиваемся, пытаясь понять, о чем эта беседа. От чего люди счастливы или расстроены? Иногда понять бывает достаточно трудно.

Возьмем кого-нибудь, родившегося в конце 1960-ых. С точки зрения культуры — время было бурное. Но ребенок, к концу 60-ых, несмотря на то, что прожил все это, по существу пропустил все споры о гражданских правах, Вьетнаме, и не мог иметь точное представление о США того времени. Ребенку, более или менее исключаемому из-за стола, позже было бы трудно понять то, о чем проходили те беседы.

Есть прямая аналогия между культурным оживлением 60-х и бурным развитием технологии 90-х. Сегодняшние студенты и выпускники, подобно ребенку 1969 г., возможно, были слишком молоды, чтобы внутренне испытать то, что происходило в 1999 г. Чтобы не быть изгоем в разговоре за ужином, чтобы быть в состоянии думать и говорить о бизнесах и стартапах сегодня в 2012 — мы должны окунуться обратно в историю 90-ых. Сомневаюсь, что можно понять стартапы, не зная, скажем, о Webvan или талисманах Pets.com.

История — странная штука, она часто отличается от того, что думают о ней люди, действительно ее пережившие. Даже бизнесмены 90-ых могли бы испытать затруднение, сводя воедино события того десятилетия. Сейчас, оглядываясь назад, трудно понять, почему все случилось именно так, а не иначе. Бесспорно лишь то, что именно события 90-х формируют текущий ландшафт, поэтому необходимо извлечь из них максимум.

II. Краткая история 90-ых
Большая часть 1990-ых не имела отношения к кризису доткомов. В самом деле, то, что можно было бы назвать безумием, началось в сентябре 1998, и длилось всего 18 месяцев. Остальная часть десятилетия представляла собой несколько более хаотичную картину.

Девяностые начались в ноябре 89, когда Берлинская Стена рухнула. Это сопровождалось 2-мя месяцами довольно большой эйфории. Но эйфория длилась не долго. К началу 1990 экономика США оказались на спаде. Первом спаде после второй мировой войны. Хотя это и не был особо глубокий спад, и технически он закончился в марте 91 — восстановление было относительно медленным. Производство так никогда полностью и не восстановилось, а переход к сервисной экономике был долог.

Таким образом, с 1992 и до окончания 1994, все еще было такое чувство, что США погрязли в спаде. Культурно, Nirvana, гранж и героин отразили чувство безнадежности и нехватку веры в будущее. Беспокойство о NAFTA и конкурентоспособности Америки против Китая и Мексики стало почти вездесущим. Сильные пессимистические затаенные чувства стали причиной относительного успеха Росса Перо, кандидата на пост президента от третей партии. За прошедшие тридцать лет Джордж Буш Старший стал единственным президентом с 1 сроком. Казалось, все валилось из рук.

Конечно, технический прогресс продолжался в Силиконовой Долине, но это было не сильно заметно. В отличие от сегодняшнего дня, Стэнфордский университетский городок в конце 1980-х, был достаточно оторван от технологий, развивающихся в долине. Япония, казалось, выигрывала войну полупроводников. Интернету еще только предстояло выстрелить. Технологии были объектом особого внимания. Промышленность чувствовала себя маленькой.

Интернет должен был изменить все это. Компания Netscape, с клиент-серверной моделью, наверное, больше чем кто бы то ни было ответственна за старт Интернета. Это была не первая компания, которая задумывалась о 2-х стороннем взаимодействии между всеми компьютерами сети — честь эта принадлежит компании Xanadu, разработавшей свою модель еще в 1963 г. Проблема Xanadu состояла в том, что требовался одновременный переход всей сети на новую схему, но они не смогли добиться этого. В дальнейшем это стало какой-то навязчивой идеей; несмотря на то, что не приносило никаких денег, продолжало привлекать венчурное финансирование около 29 лет, и наконец, умерло в 1992, когда у инвесторов уже просто не хватило терпения.

Итак, в 93 г. на сцену выходит Netscape, и понеслось. В августе 1995 г. Netscape вышел с IPO, как раз на середине десятилетия — это событие и привлекло все внимание к Интернету. Это было необычное IPO, так как Netscape тогда не приносил прибыли. Первоначальная оценка была $14/акцию, потом ее удвоили. В первый же день торгов цены на акции удвоелись еще раз. В течение 5 месяцев акции Netscape взлетели до $160/акцию — абсолютно беспрецедентный рост для компании, не приносившей прибыли.

История Netscape напоминает греческую трагедию: провидец-основатель, большое видение, гордость и эпическое падение. По поводу гордости был, например, такой случай: они приехали в Редмондский кампус и триумфально понаклеивали везде плакаты Netscape. Они играли с огнем — Бил Гейтс сейчас же приказал, чтобы в Microsoft побросали все, чем занимаются, и начали работы по Интернет. Вскоре вышел IE и Netscape начала быстро терять долю рынка. Последним изящным шагом Netscape было обращение в антимонопольный комитет — вероятно, единственная причина, по которой компания, никогда не приносившая прибыль, была продана AOL более чем за миллиард долларов.

Первые 3 года после IPO Netscape были относительно спокойными; к концу 1998 индекс NASDAQ был приблизительно 1400 — всего на 400 пунктов выше, чем в августе 95. Yahoo вышла на публичный рынок в 96, и была оценена в 350$ млн., после нее стала публичной Amazon в 97 с оценкой в 460$ млн. В воздухе витал скептицизм. Люди продолжали обращать внимание на доходность и считать, что эти компании не могут быть очень ценными, и никогда не станут успешными.

Пессимизм был, вероятно, трезвый, но направлен не туда. Дела шли не особенно хорошо и в остальной части мира. Алан Гринспен произнес свою знаменитую речь «иррационального изобилия» в 1996 — за 3 года до пузыря доткомов, когда началось настоящее сумасшествие. Но даже если бы не эта речь 96 г., США вряд ли тогда могли что-то изменить. В 1997 прокатилась серия восточноазиатских финансовых кризисов, в которых комбинация огромных долгов и кланового капитализма поставили на колени экономику Таиланда, Индонезии, Южной Кореи и Тайваня (список не полон — здесь лишь некоторые). Китаю удалось избежать основного удара при помощи жесткого государственного контроля над капиталом. Но в 1998, в России рухнул рубль. Случай был уникальным в том, что, обычно, либо рушится банковская система, либо обесценивается валюта. Здесь мы увидели и то и другое. Деньги ничего не стоят, а в банках нет денег. Ноль умножить на ноль будет ноль.

По пятам российского кризиса прибыл кризис хэдж-фонда Long-Term Capital Management; LTCM, торгующий с привлечением огромных заемных средств, в конечном счете, взорвался, и если бы не многомиллиардные кредиты от Федерального Банка Нью-Йорка, был готов, казалось бы, утащить всю экономику США за собой. В Европе дела шли не намного лучше. Евро пустили в оборот в январе 1999, но окружающий его оптимизм был скорее исключением. Нормой был сильный скептицизм. Сразу же после запуска Евро стало терять в цене.

Одно из объяснений технического бума с марта 1998 по сентябрь 2000 исходит из понимания того, что все остальное было безумно неправильно в то время. Технологический пузырь был этому косвенным доказательством; экономика не работала, поскольку мы больше не могли конкурировать с Мексикой или Китаем. Финансовые рынки развивающихся стран провалились, погрязнув в клановости и неумелом руководстве. Европа не давала особой надежды. И никто не хотел делать рискованные инвестиции после кризиса LTCM. Таким образом, к концу 90-ых осталась только одна область, куда можно было бы вложить деньги — технологии.

Конечно, доказательство от противного — опасный способ делать выводы, но мир — не всегда логичен. Если A, B, C, и D — не верно, из этого не обязательно следует истинность E. Набор может быть несколько шире. Но, наверное, стоит отметить, что у косвенного доказательства есть определенная психологическая сила. Действительно, технологии-то работали, в отличие от всего остального.

III. Помешательство: сентябрь 1998 — март 2000 гг.
А. В общем

Безумство началось в сентябре 98 г. Вероятно, лучший способ передать, как происходило это сумасшествие — рассказать несколько историй. У любого хайтек-предпринимателя того времени обязательно есть множество баек про все это. В большинстве из них есть общая черта — время было тусовочное и просто пропитано общением. Люди были чрезвычайно щедры. Было такое чувство, что деньги были повсюду…, вероятно, потому что так оно и было. И не было нехватки в очень подозрительных людях, ошивающихся вокруг долины.

По общему признанию, все эти истории довольно поверхностно отражают происходящее. Но мы не должны из-за этого относиться к ним скептически — зачастую внешние проявления вещей — суть вещей. Короче, все эти байки, отражающие скоротечный дух «пузыря» кроме того, что просто забавны и необычны, стоят того, чтобы их обдумать.

Самих историй предостаточно. Например, были 40-летние выпускники Стэнфорда, которые пытались основать одновременно десятки дурацких компаний. Сейчас, обычно, если вы выпускаетесь в 40 с лишним лет, означает, что вы какой-то ненормальный, ну а стремление открыть сразу несколько компаний — считается неблагоразумным. Но в конце 1998 много людей считало это выигрышным ходом.

Были завтраки в Bucks-е и ужины Il Fornario. Были миллиардеры из Айдахо, прилетающие и дающие деньги любому, у кого была какая-нибудь идея с красивой подачей. Были предприниматели, без гроша за душой, устраивавшие ужины в несколько тысяч долларов и пытавшиеся расплатиться акциями своей компании, и иногда это даже удавалось. Оглядываясь назад, можно заметить много нелепостей. Но это все не было ничего не стоящей чепухой: многое было сделано в социальном контексте. Проведение вечеринок стало столь важным, что кто-то даже создал почтовую рассылку, с их расписанием и ранжированием.

Люди стали обсуждать и делать сумасшедшие вещи. Появились такие бизнес-модели, в которых, чем больше вы сделали или продали, тем больше денег вы теряли. Это было как пародия на SNL: клиент вносит 100$ одноцентовыми монетами и банк теряет деньги, потому что обработка и обслуживание стоят больше самого вклада. Но прежде чем банк понимает все это и останавливает, приходят доткомовцы и говорят без иронии: «Все ОК, все это скоро вырастет в цене». Иррациональность становилась рациональностью, и простое добавление ".com" к названию вашей фирмы удваивало ее стоимость за день.

Yahoo выросла, чтобы заменить Netscape на олимпе, как самая высокомерная хайтек-компания. В 97 г. это была самая большая Интернет-компания в Силиконовой Долине. Yahoo способствовала тому, что PayPal в 2000 г. хорошо задумалась о том, кому продавать компанию, потому что, при продаже «акции за акции », нужно быть уверенным в том, что покупатель — надежная и стабильная компания. Yahoo мнила себя привлекательным покупателем, потому что, покупала за свои акции, которые, с их слов, «всегда только растут в цене».

Огромные состояния были сделаны за те 18 месяцев. Многие были потеряны. В 1997 Ларри Августин (Larry Augustin) думал о том, не закрыть ли проект VA Linux. Решил не закрывать. В 1999 г. компания VA Linux вышла с IPO по цене $30/акцию. Цена быстро взлетела до 300$/акцию, отметившись в истории, как самый крутой взлет курса акций в первый день торгов. Августин владел 10% акций, которые к концу дня стоили примерно миллиард долларов. Люди стали говорить, что иногда молния бьет дважды в одно и то же место, ведь Августин ранее отверг предложение стать третьим сотрудником Yahoo, которое безусловно сделало бы его миллиардером. Но в истории с VA Linux произошел крутой поворот: 6-ю месяцами позже после периода спада акции потеряли 90% своей стоимости. И те, кто не продал к этому моменту свои акции еще через 6 месяцев потеряли еще 90%. Августин закончил с 5 или 6 миллионами долларов, что тоже большие деньги, но все-таки это не миллиард.

Все эти истории с вечеринками, деньгами и успешным выходом на IPO породили множество сомнительных компаний. Эти компании основывались сомнительными предпринимателями-продавцами и финансировались сомнительными венчурными инвесторами. Из-за того, что все вокруг высказывали довольно сумасшедшие идеи, стало все сложнее отличить нормальные компании от проходимцев. Чтобы не быть обманутым ловкими торгашами Макс Левчин (Max Levchin) разработал то, что он назвал «тест ауры» — вы слушаете кого-то 15 секунд и решаете, хорошая ли у него аура. Если да — вы продолжаете слушать, если нет — вы просто уходите. Не трудно предположить, что компании, которые использовали что-нибудь типа «теста ауры» с большей долей вероятности пережили кризис доткомов, чем все остальные.

Б. PayPal мания
Так-как PayPal появился только в декабре 1998 г., когда хайтек-бум уже шел в полном разгаре, одной из проблем, с которой пришлось столкнуться — высокая вероятность найма на работу мошенников, которые множились с невероятной скоростью. Основатели решили, что не могут позволить себе нанимать таких людей, и просто наняли на работу своих друзей.

Первоначальная идея PayPal была в пересылке денег между Palm Pilot-ами. По результатам опросов это была одна из 10 худших бизнес идей 1999 г., и это говорит о многом. Первоначальная бизнес-модель была едва ли лучше: предполагалось, что PayPal должен заработать денег, потом заработает еще денег, ну а потом решим, что со всеми этими деньгами делать. Достаточно странно то, что при такой модели вполне можно было привлечь инвестирование: один типичный инвестор во время подачи китайской еды в Town & Country в Palo Alto был совершенно равнодушен к тому, что делает PayPal, его интересовал только один вопрос: кто еще инвестирует? В конце разговора, когда подали «печенье с сюрпризом»(прим. перев. Сухое печенье из двух половинок, внутри которого спрятано послание: полоска бумаги с пословицей, забавным изречением или предсказанием судьбы. Непременный атрибут китайских ресторанов в США; подается в самом конце еды, часто вместе со счетом), он погадал на нем, и печенье подсказало ему — инвестировать.

Одним из первых переломных моментов было привлечение 4.5 мил. долларов от компании Nokia. Проблема, однако, была в том, что мобильный интернет в то время еще не работал. До хороших интерфейсов еще жить да жить, а присоединение гарнитуры, казалось, занимает вечность. К большому удивлению Nokia, PayPal представил прототип на первом же постинвестиционном совещании совета. Новая идея была проста: основанная на счете система, где вы могли бы переслать деньги кому-угодно, имеющему email-адрес. Это была хорошая идея, но все казалось слишком просто. К тому же предвиделась огромная конкуренция. Так в 1999 г. напряжение все возрастало и возрастало, все понимали, или мы движемся вперед быстро или провал.

Большой проблемой PayPal-а было привлечение новых клиентов. Пытались давать рекламу — слишком дорого. Попробовали заключать BD-сделки (Business Development) с большими банками. Последовало лишь торжество бюрократии. Поворотной точкой был момент, когда Люк Носек (Luke Nosek ) добился встречи с председателем и топ-менеджерами банка HSBC в Лондоне. Несколько банкиров старой школы набились в большой обшитый деревянными панелями конференц-зал. Они понятия не имели, что делать с этими Калифорнийскими ребятами-стартапщиками, твердившими что-то про Интернет. Они были настолько смущены и ошеломлены, что вполне могли бы сойти за статистов, абсолютно не знающих ничего о платежах и технологиях. Люк, несмотря на то, что сидел на диете, нашел себе Häagen-Dazs. И за мороженным, команда PayPal пришла к важному решению: BD не работает. Нужен был органический вирусный рост. Нужно было дать людям деньги.

Итак, вот что они сделали. Каждый новый клиент получал 10$ при регистрации, так же 10$ получал пользователь за рекомендацию. Начался экспонциальный рост, который обходился PayPal-у в 20$ за каждого нового клиента. Все выглядело так, будто работает и не работает одновременно: 7-10% рост ежедневно и 100 миллионов пользователей — это хорошо. Отсутствие прибыли и экспоненциальный рост издержек — конечно нет. Чувствовалась нестабильность ситуации. PayPal должен был светиться на каждом углу, чтобы привлечь дополнительный капитал и продолжать начатое. (В конечном счете, сработало, но это не значит, что это был лучший способ создать компанию. Думаю, все-таки нет.)

16 февраля 2000 г. был хорошим днем для PayPal. Wall Street Journal напечатал хвалебную статью, в которой осветили экспонциальный рост компании и оценили компанию в $500 млн. В следующем месяце на очередном раунде финансирования, основной инвестор принял оценку WSJ, посчитав ее достаточно авторитетной.

Март был просто сумасшедшим. Одна южно-корейская компания, которая хотела инвестировать в PayPal, позвонила юристам PayPal и спросила, куда переводить деньги. После этого они сразу же перевели $5 млн. без каких бы то ни было договоренностей и подписей. Корейцы совершенно отказывались сообщить PayPal, как можно вернуть деньги назад. У них была очень простая позиция: «Нет, нет, вы должны взять их». 31 марта PayPal закрыл очередной раунд финансирования в $100 млн. Это произошло в очень удачное время, это был переломный момент — дальше грянул кризис доткомов. Итак, PayPal имел все необходимое, чтобы создать реальный, работающий бизнес.

Переход с 1999 к 2000 году был очень похож на то, что предсказал Prince в своей песне «1999» («Cause they say 2,000 zero zero party over, oops! Out of time! So tonight I’m gonna party like it’s 1999!» — «Они говорят: 2000 ноль, ноль — конец вечеринки, какой облом! Время вышло! А я собираюсь оторваться, как в последний раз, как будто все еще 1999!»). Он был прав, хотя и ошибся в причинах. Наверно не нужно уделять этому слишком много внимания, но песня оказалась пророческой. Набегающая волна краха нанесла удар: в первом полугодии 2000 г. пали компании электронной коммерции, во второй B2B компании. За ними в 2001 последовали отрасль телекоммуникаций. Если бы вам нужно было выбрать сектор экономики, который в марте 2000 был ниже всех, наверное, это была бы военная промышленность. NASDAQ парил. Никто не верил, что когда-то будет еще одна война. Но все встало с ног на голову. Военная промышленность росла практически все последующее десятилетие.

IV. Гордость и злорадство
После 2001 и 2002 огромное количество гордости одних превратилось в злорадство других. Люди говорили: «Мы так и знали!». Наступила культурная и социальная депрессия.

PayPal пережил бы это период, но было ясно, что это совершенно новый мир. В 2001 г. компания выходила на безубыточность, смогла разобраться с несколькими мошенничествами и проблемами обслуживания клиентов. Когда в конце сентября 2001 года PayPal зарегистрировалась для IPO, она была первой после событий 11 сентября. На этот раз, спустя 20 месяцев после первой хвалебной статьи WSJ, вышла вторая. Она начиналась так:

Что бы вы сделали с 3-х летней компанией, которая никогда не приносила прибыли, вот-вот потеряет четверть миллиарда долларов, а по результатам ее последней проверки, Комиссия по Ценным Бумагам (SEC) предупреждает, что ее услуги могут быть использованы для отмывания денег и финансовых махинаций?

Если бы вы были менеджерами или венчурными инвесторами PayPal-a — вы бы постарались продать ее общественности. Именно это они и собираются сделать за $80 миллионов, пытаясь проверить пределы терпимости инвесторов и доверчивости финансовых рынков.

Дальше не намного лучше: «США», по мнению издания, «нуждаются в нем [в PayPal-е] так же, как в эпидемии сибирской язвы».

V. Извлеченные уроки
А. Миром

Ключевым уроком для большинства людей было то, что технический бум конца 90-х был пузырем. Возврат назад к реальной экономике был просто необходим. Если лозунгом 90-х был «bricks to clicks» (от кирпичей к кликам), то 2000-е требовали возврата от кликов к кирпичам. Люди ушли в рынки недвижимости и развивающиеся рынки. Такие серьезные инвесторы, как Уоррен Баффет (Warren Buffet), стали избегать хайтек-компаний в пользу рынков старой экономики. Бизнес стали оценивать только по прибыли. Технология отошла на второй план, на первый глобализация. В общем дотком научил нас тому, что будущее сильно неопределенно, и все пророки являются лжепророками. Мы не должны верить людям на слово.

Единственная проблема со всеми этими уроками состоит в том, что все они, вероятно, ошибочны. В их основе сложные реакционные эмоции. Они происходят из гордости, зависти и негодования по поводу 90-х вообще. Когда на сцену выходят эмоции, анализ становится ненадежным.

Реальность такова, что люди были правы на счет много в 90-х. Косвенное доказательство, которое объявило технологию королевой, не потеряло своей силы из-за всех этих будущих событий. Были проблемы с Евро, с войной, клановым капитализмом и избыточным регулированием экономики. Технологии никогда не были идеальными, и поскольку они не имели прививки против «пузыря» — могут быть оправданы.
Но, как бы то ни было, март 2000 был не только апогеем безумства, в некоторых важных аспектах — это был момент истины.

Б. Силиконовой Долиной

В Силиконовой Долине стало понятно, что теперь надо делать все по-другому, чтобы выжить в мире злорадства. Во-первых, вы должны верить и практиковать инкрементализм. Провидцы теперь не в почете.

Во-вторых, ваш стартап должен быть «скудным». Фактически, это означает, что вы не должны знать точно, что вы в итоге получите. Вы должны постоянно экспериментировать, раз за разом приближаясь к пониманию.

В третьих, у вас вообще не должно быть рекламы. Если рост не является вирусным — это подделка.

В четвертых, нужно учитывать, что новое общество анти-социально. Люди хотели бы уйти в некую антиобщественную модальность. Google — типичный пример, это продукт для людей, которые охотнее взаимодействуют с компьютерами, чем с людьми.

В пятых, продукт нужно продвигать, минуя «Business Development». В 1999 шустрые «не инженеры» прибегали BD, в 2001 они создавали «продукт». В 90-х, культовые CEO-руководители были продавцами. Например, Лари Элисон (Larry Ellison). В 2000-ых культовые CEO-руководители были «провидцами продукта». Например, Стив Джобс (Steve Jobs).

В шестых, есть определенное недоверие к быстрой монетизации. Лучше более длительная фаза роста и более поздний IPO. Если ваша компания растет относительно быстро — нужно реинвестировать прибыль, чтобы достичь еще большего роста.

Ну и наконец, вы не должны обсуждать будущее. Вы не то, что бы будете выглядеть немножко сумасшедшим на общем фоне, просто этого не стоит делать.

В целом, пост-кризисный эффект был одним большим стратегическим отступлением на шаг назад. Что является правильным, а что нет — сложный вопрос. Но это вопрос, на который обязательно нужно ответить. Конечно, причин для отката было масса, но во многих аспектах, возврат, все-таки был чрезмерен. В некоторых позициях определенно есть смысл: например раннее IPO, но другие явно под вопросом.
Неужели, действительно, полностью отказаться от рекламы, не использовать BD, распродажи? Неужели не нужно обсуждать будущее? Вы должны быть открыты и понимать, что для большинства вопросов отступления были чрезмерны.

VI. Пузыри

В наследсто из 90-х нам достался большой вопрос: мы сейчас в хайтек пузыре?

Многие говорят, что да. Видео Рихтера Скейлза (Richter Scales) «Грядет еще один пузырь!», снято в октябре 2007 г., но прекрасно иллюстрирует то, как думают люди сегодня.

http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=YuAJHaXKgFk

Теперь вернемся к разговору за ужином. Существует множество хороших вопросов, стоящих обсуждения, но вопрос «пузырь/не пузырь» не является одним из них. Можно конечно собрать вместе различные случайные данные, но результат будет поверхностным. Сейчас намного больше, чем в 99 г., людей занимаются компьютерными науками, а ошибочные суждения имеют свойство накапливаться со временем.

Отрывочные данные вряд ли доказывают, что теория пузыря является верной. Тем более что есть масса данных, свидетельствующих об обратном. Пузыри возникают, когда (1) широко распространено какое-то убеждение, (2) оно не верно. В нашем обществе больше никто ни во что не верит, а без широко распространенной ошибочной веры невозможно создать пузырь. Невероятная история о хайтек-пузыре исходит от людей, которым нужен пузырь. Это больше остаточная реакция на боль 90-х, чем результат анализа.

Теория отсутствия пузыря, наверное, более верна. Другими словами, лучше, наверное, считать, что все работает и покупать дома и акции хайтек-компаний, вместо того, чтобы утверждать, что сейчас очередной хайтек-пузырь. Но надо противостоять и ей тоже. Теории пузыря и анти-пузыря ошибочны потому, что корнями уходят в мнения и имеют социальные корни. Если большинство не хочет думать, то даже если вы против большинства — толку особого нет.

Чтобы понять бизнесы и стартапы 2012 г. вам нужно делать абсолютно противоположное — нужно думать самому. Вопрос о ценности чего-либо гораздо важнее, чем вопрос пузыря. Вопрос ценности становится более конкретным, когда мы спрашиваем: в чем ценность компании Х? Почему? Как мы можем это понять? Вот какие вопросы мы должны задавать, и на следующем занятии мы посмотрим, как к ним подступиться.[/u]   

[maverick]

Продолжаю публикацию перевода конспектов лекций Тиля на этот раз речь пойдёт о конкуренции и поиска своей ниши рынка:

Занятие 4: Преимущество последнего хода

I. Отказ от конкуренции
Обычно считается, что капитализм и совершенная конкуренция — синонимы. Монополий нет. Фирмы конкурируют, и конкуренция съедает прибыль. Любопытно, но лучше рассматривать капитализм и совершенную конкуренцию как две противоположности. Капитализм – это, прежде всего, накопление капитала, в то время как в мире с совершенной конкуренцией заработать денег абсолютно невозможно. Зачем люди стремятся представить капитализм и совершенную конкуренцию как вещи взаимозаменяемые — интересный вопрос, требующий всестороннего рассмотрения.
Первое, что стоит признать, это то, что наше положительное отношение к конкуренции имеет глубокие корни. Конкуренция — это что-то типично американское. Она закаляет характер. Она многому нас учит. Конкуренцией пропитана вся сфера образования. Иногда экстремально высокая конкуренция закладывает основы будущего успеха, уже лишенного конкуренции. Например, чтобы поступить на медицинский факультет нужно выдержать очень высокую конкуренцию, но в результате вы становитесь высокооплачиваемым специалистом.

Есть, конечно, случаи, когда совершенная конкуренция — это действительно хорошо. Не все бизнесы создаются ради денег, есть люди, которые могут работать не получая особой прибыли, зарабатывая ровно столько, сколько нужно на жизнь. Но как только человек озаботится заработком денег, он начинает скептически относиться к совершенной конкуренции. Таким областям как спорт и политика высокая конкуренция присуща изначально. Легче создать успешный бизнес, чем пробежать 100-метровку быстрее всех или быть избранным в президенты.

Людей может расстроить то, что конкуренция — не всегда хорошо. Необходимо объяснить, что я имею в виду. В некотором смысле конкуренция действительно полезна. Она позволяет сделать обучение и образование лучше. Иногда грамоты и рекомендации действительно отражают высокую степень достижений, но беспокойство вызывает то, что погоня за ними часто превращается в привычку. Слишком часто мы забываем о цели конкуренции, в итоге люди просто учатся конкурировать всегда и во всем. Это медвежья услуга, так как лучшее, что можно сделать — это прекратить конкурировать, стать монополией и наслаждаться успехом.

Проиллюстрирую это одной историей из жизни юридической школы. К выпуску студенты юридического факультета Стэнфорда (SLS — Standford Law School) и других элитных вузов зарабатывают наград и рекомендаций достаточно на ближайшие лет десять. Престижней всего считается устроиться на должность секретаря Верховного Суда. После выпуска из SLS в 92-ом, проработав год в 11-ом округе, я был в числе небольшой горстки секретарей, добравшихся до собеседования с двумя Судьями из Верховного Суда. Желанная должность была на расстоянии вытянутой руки. Я был в одном шаге от победы в этом последнем соревновании. Оставалось лишь услышать «да» и жизнь была бы устроена. Но мечта не осуществилась.

Несколько лет спустя, уже после того как я создал и продал PayPal, я встретился с одним своим старым другом по SLS. Первое, что спросил друг, было: «Ну ты же рад, что не получил тогда работу в Верховном Суде?». Забавно, ведь когда-то казалось, что получить эту работу очень важно, но существует множество причин по которым победа в этом последнем соревновании в конце концов того не стоит. Вероятно, в дальнейшем это грозило бы еще более безумной конкуренцией. И не было бы никакого PayPal. Емко это выражается во фразе о стипендиатах Роудса (Rhodes Scholars): " в прошлом у всех у них было великое будущее ".

Это не означает, что должности, стипендии и премии зачастую не являются признаком высоких достижений. Надо отдать им должное. Просто очень часто в конкурентной гонке мы путаем то, что ценно, с тем, что труднодостижимо. Жесткая конкуренция сталкивает нас лбами, делая победу трудной. Интенсивность конкуренции подменяет собой ценность, но ценность — это совершенно иное понятие. В крайней форме, мы часто конкурируем ради самой конкуренции. Антиакадемическое высказывание Генри Киссинджера довольно точно иллюстрирует взаимосвязь между трудностью достижения и ценностью: в научном мире сражения тем свирепее, чем ниже ставки.

Это похоже на правду, но кажется немного странным. Если ставки столь низки, почему люди продолжают упорно бороться, вместо того, чтобы заняться чем-нибудь другим? Вопрос к размышлению. Может, эти люди не смогли разобраться с тем, что ценно, и знают только один путь — путь борьбы. Или же они поддались романтическим чарам конкуренции. В любом случае, важно понять в какой момент имеет смысл сойти с дистанции и повернуть жизнь в сторону монополии.

Давайте посмотрим на старшие классы школ, которые для студентов Стэнфорда и им подобных не являлись образцом совершенной конкуренции. Это было неадекватное по используемым средствам сражение: пулеметы против луков и стрел. Без сомнений, просто забава для лучших учеников. Дальше вуз и конкуренция усиливается. В аспирантуре еще жестче. Хуже всего обстоят дела в профессиональном мире: на каждой ступеньке люди конкурируют друг с другом для продвижения вперед. В общем и целом, это довольно коварный вопрос. С молоком матери мы впитали, что сильная совершенная конкуренция меняет мир к лучшему. Но во многих отношениях в конкуренции скрыты глубокие проблемы.

Одна из проблем жесткой конкуренцией состоит в том, что она деморализует. Лучшие выпускники школ, попадая в элитные вузы, быстро убеждаются в том, что планка поднялась. Но вместо того, чтобы подвергнуть сомнению существование самой этой планки, они склонны принимать вызов и участвовать в забеге. За это приходится расплачиваться. В различных вузах эта проблема решается по-разному. В Принстоне решением является огромное количество алкоголя, помогающее немножко сгладить углы. В Йеле предлагает болеутоляющее в виде эксцентричности и поощрения студентов заниматься эзотерическими науками. Дальше всех зашел Гарвард, он посылает студентов прямиком в центр циклона, заставляя их конкурировать еще интенсивнее. В самом деле, все это приводит лишь к тому, что вы будете неоднократно биты всеми этими сверхлюдьми. Нормально ли это?

Из всех элитных вузов, Стэнфорд дальше всех от совершенной конкуренции. Может это случайность, а может, так и было задумано. Вероятно, географическое положение способствовало этому, восточный берег никогда не проявлял особого внимания к нам, и мы не оставались в долгу. Свое влияние оказало и разнообразие специализаций вуза: сильная техническая школа, сильная гуманитарная и даже самая сильная спортивная школа в стране. Здесь существует конкуренция, но скорее в шутку, чем всерьез. Рассмотрим, например, соперничество Стэнфорда и Беркли. Оно, в большей степени, также асимметрично. В футбол Стэнфорд обычно выигрывает. Но давайте возьмем для примера что-нибудь действительно важное, например, создание хайтек-компаний. Если задать вопрос: «Выпускники какого из двух вузов основали наиболее ценную компанию?” Очевидно, что за последние 40 лет Стэнфорд выиграет со счетом 40:0. Это — монополистический капитализм, ужасно далекий от мира совершенной конкуренции.

Отличной иллюстрацией к конкуренции является война. Все просто убивают всех. Для войны всегда находится рациональное объяснение. Раньше ее часто романтизировали, сейчас уже реже. В это есть своя логика: если принять, что жизнь — это действительно война, то большую часть жизни вам нужно либо воевать, либо готовиться к ней. Это способ мышления, который прививают в Гарварде.

Но что если жизнь — это не война, а нечто большее? Может быть, когда-то нужно просто отойти в сторону? Может, лучше вложить меч в ножны, оглядеться и выбрать какую-то другую цель? Может быть „жизнь — война“ — это необоснованная ложь, которую нам внушают, а конкуренция не так уж и хороша?

II О чем люди лгут

Один из отрицательных выводов из всего этого — это то, что жизнь — в самом деле война. Сложно определить, какую часть жизни составляет совершенная конкуренция, а какую монополия. Начать нужно с оценки различных утверждений о том, что жизнь — война. Чтобы сделать это, мы должны строго отметать ложь и искажения смысла. Давайте рассмотрим причины, по которым люди могут искажать правду о монополии и конкуренции в мире технологий.

А. Обходить стороной Министерство Юстиции
Одна из проблем состоит в том, что если вы обладаете монополией, вам, вероятно, не хочется говорить об этом. Антимонопольное законодательство имеет свои тонкости и может легко ввести в заблуждение. И, вообще говоря, руководитель, хвастающий тем, что управляет монополией — это приглашение к аудиту, повышенному вниманию и излишней критике. Нет никакого смысла так делать. Из-за серьезных потенциальных политических проблем, существует сильный положительный стимул исказить правду. Вам не просто не нужно говорить, что вы — монополия; вам, наоборот, со всех колоколен нужно кричать, что это не так, даже если это действительно так.
Мир совершенной конкуренции тоже не совсем свободен от искажений и лжи. Как и везде, одна из истин в этом мире состоит в том, что компаниям требуется инвестирование. Но другая истина состоит в том, что инвесторы не должны вкладывать деньги в такие компании, так как никакие из них не могут и не будут приносить прибыль. При столкновении двух истин, есть причина для искажения одной из них.

Итак, монополии делают вид, что не являются монополиями и наоборот. На шкале между совершенной конкуренцией и монополией, диапазон, в который попадает большинство компаний, очень узок благодаря тому, что эти компании говорят о себе. Мы видим лишь небольшие различия между ними. Поскольку люди имеют очень сильные причины для лжи по поводу сближения противоположностей, реальность в отношении монополии и конкуренции в товарном бизнесе, вероятно, более полярна, чем нам кажется.

B. Ложь о рынках
Люди также имеют склонность говорить ложь о рынках. Действительно большие рынки предрасположены к высокой конкуренции. Никому не хочется быть мелкой рыбешкой в большом пруду. Все хотят быть лучшими в своем классе. Так, если ваш бизнес находится в конкурентной ситуации, вы вполне можете обманывать себя, думая, что ваш рынок намного меньше, чем есть на самом деле.
Предположим вы собираетесь открыть ресторан в Пало-Альто, который будет предлагать посетителям только блюда английской кухни. Такой ресторан в Пало- Альто будет только один. „Никто больше не делает этого“, скажете вы, „Мы единственные в своем роде“. Но так ли это? На каком рынке вы работаете? На рынке британской кухни? Или же это ресторанный рынок вообще? Нужно рассматривать только рынок Пало-Альто, или же нужно учитывать также людей путешествующих в/из Менло-Парк и Маунтин Вью, чтобы поесть. Это сложные вопросы, но еще большей проблемой является склонность вообще не задавать их. Скорее всего, вы в своих рассуждениях, занижаете рынок. Если бы грубый инвестор напомнил вам о том, что 90% ресторанов прогорают в первые 2 года, вы бы придумали историю о том, в чем ваше отличие. Вы бы потратили время, чтобы убедить людей, что вы здесь единственный стоящий игрок, вместо того, чтобы серьезно задуматься, правда ли это. Вы должны задаться вопросом, есть ли люди в Пало-Альто, которые предпочитают только английскую кухню. В этом примере, это единственные люди, которых вы можете мотивировать заплатить столько, сколько вы хотите. И, вполне возможно, таких людей просто не существует.

В 2001 г., некоторые сотрудники PayPal обедали в Маунтин Вью на улице Кастро. Там, как и сейчас, было множество закусочных на любой вкус. Если вы хотели индийскую, тайскую, вьетнамскую, американскую или какую-нибудь еще кухню, легко можно было найти несколько ресторанов на выбор. Даже, если вы определились с типом, можно было выбирать дальше. Индийские рестораны, например, делились на южно- и североиндийские, недорогие и элитные. Улица Кастро была пропитана конкуренцией. PayPal, наоборот, была в то время единственной в мире основанной на электронной почте компанией обработки платежей. Сотрудников в штате PayPal было меньше, чем в ресторанах Маунтин Вью, тем не менее, с точки зрения капитала, PayPal была гораздо ценнее, чем все эти рестораны вместе взятые. Создание нового ресторана южноиндийской кухни на улице Кастро являлось (и является сейчас) довольно трудным способом заработать денег. Это большой конкурентный рынок, но когда вы фокусируетесь на одном или двух дифференцирующих факторах, легко убедить себя, что это не так.

В рекламе кинофильмов используется тот же принцип. В большинстве роликов утверждается, что фильм будет поистине уникальным. Этот новый фильм, говорят инвесторам, совместит определенные элементы совершенно новым образом. И это даже может быть правдой. Предположим, мы планируем задействовать звезду Эндрю Лака в фильме, что-то среднее между „Хакеры“ и „Челюсти“. Получится примерно такая текстовка: звезда американского футбола присоединяется к элитной группе хакеров, чтобы поймать акулу, которая убила его друга. Определенно этого никто раньше не делал. У нас были спортивные звезды, „Хакеры“, „Челюсти“, но никогда не было того, что обозначается их пересечением на диаграмме Венна. Весь вопрос в том, принесет ли это пересечение какую-либо пользу или нет?

Вывод состоит в том, что очень важно понять, как это все работает. Не-монополии всегда преуменьшают рынок на котором работают, монополии же настаивают, что их рынок огромен. Используя логические операторы, не-монополии используют пересечение рынков: английская кухня ∩ рестораны ∩ Пало-Альто, звезда футбола ∩ хакеры ∩ акулы. Монополии, наоборот, используют объединение, чтобы нарисовать нам историю о крошечной рыбке в большом пруду. Они как бы говорят: „Нет, нет, мы не та монополия, которую ищет правительство“.

С. Ложь о долях рынка
Существуют различные способы разделения рынков. Какие-то лучше, какие-то хуже. Критически важно задаться вопросом об истинной природе вашего рынка, и как можно ближе подобраться к ответу. Если вы создаете приложение для мобильных устройств, вам нужно определиться, ваш рынок — это весь рынок приложений для iPhone (в котором несколько сотен тысяч других приложений), или же существует способ создать свой выделенный маленький рынок. К этому процессу необходимо подходить как можно более беспристрастно, не поддаваясь на постороннее влияние.
Давайте рассмотрим рынок поисковых систем. Ответ на вопрос о том, является ли Google монополией или нет, зависит от того, на каком рынке работает эта компания. Если вы скажите, что Google — это поисковая система, тогда она владеет 66.4% этого рынка. Microsoft и Yahoo владеют 15.3% и 13.8% соответственно. Используя индекс Херфиндаля-Хиршмана приходим к выводу, что Google — монополия, так как индекс показатель 66% намного больше 0.25.

Но предположим, что Google — это рекламное агентство, а не поисковая система. Это все меняет. Рынок поисковой рекламы в США оценивается в $16 млрд. Рынок онлайн-рекламы в США — $31 млрд. Общий рынок рекламы в США — $144 млрд. Мировой рынок рекламы — $412 млрд. Даже если Google доминирует на $16 млрд. рынке поисковой рекламы в США, в контексте общемирового рекламного рынка это менее 4%. Теперь Google намного меньше похожа на монополию, и больше похожа на мелкого игрока в очень конкурентной среде.

Можно также сказать, что Google — это технологическая компания. Да, Google занимается поиском и рекламой, но Google также выпускает автомобили, управляемые компьютером, занимается телевидением. Google Plus пытается конкурировать с Facebook. Google также бросает вызов всей телефонной промышленности своими телефонами на Android. Потребительский хайтек-рынок оценивается в $946 млрд., поэтому, если мы считаем Google технологической компанией, мы должны рассматривать ее в совершенно отличном контексте.

Неудивительно, что Google именно так себя и позиционирует. Монополисты и крупные компании, которых волнует общественное мнение, рассказывают всем „объединяющую“ историю. Определяя свой рынок как объединение всех своих основных и периферийных рынков, и представляя себя мелкой рыбкой в большом пруду. Их рассказы очень напоминают цитату Эрика Шмидта:

»Интернет — это невероятно высококонкурентная среда, каждый день здесь возникают и начинают использоваться новые формы доступа к информации."

Подтекст такой: мы должны бежать изо всех сил, чтобы хотя бы оставаться на одном месте. Мы не такие уж и большие. Нас можно победить и уничтожить в любое время. В этом смысле мы ничем особым не отличаемся от пиццерии в центре Пало-Альто.

D. Наличные деньги и конкуренция
Очень важным показателем является количество денег на счетах компании. У Apple $98 млрд. (и возрастает примерно на $30 млрд. каждый год), у Microsoft $52 млрд., у Google $45 млрд., у Amazon $10 млрд. В мире совершенной конкуренции вы должны реинвестировать все свои деньги для того, чтобы сохранять свои позиции. Если вы способны расти на $30 млрд. в год — возникает сомнение в конкурентности среды. Рассмотрим валовую маржу — разницей между выручкой от реализации продукции и переменными затратами. У Apple валовая маржа — 40%, у Google — 65%, у Microsoft примерно 75%, у Amazon — 14%. Но прибыль даже в 14 центов на доллар — является гигантской, ведь для розничной торговли нормой является что-то около 2%.
При совершенной конкуренции маржинальные доходы равны маржинальным расходам. Отсюда возникает понимание того, что высокая маржа крупных компаний предполагает комбинацию двух и более бизнесов: центральный монопольный бизнес (для Google это поисковый механизм) и группу различных дополнительных бизнес-проектов (управляемые компьютером авто, телевидение и т.д.). Количество наличных денег растет потому, что управление монопольной частью не предполагает высоких издержек, а закачивать все деньги в сторонние проекты не имеет смысла. В конкурентном мире для обеспечения устойчивости необходимо было бы намного большие средства вкладывать в сторонние проекты. В мире монополии жесткой потребности в этом нет, и большие вложения в сторонние проекты — это скорее политическое решение. Amazon, например, реинвестирует примерно 3% прибыли. Им, конечно, приходится бежать, чтобы оставаться первыми, но это больше похоже на бег трусцой, чем на спринт.

III. Как захватить рынок
Чтобы завладеть рынком, компания должна использовать некоторую комбинацию из бренда, преимуществ масштаба, сетевых эффектов и патентованных технологий. Среди этих элементов труднее всего поддается определению бренд. Можно рассматривать бренд, как ключевое слово. Если вы слышите «бренд», разговор идет о монополии. Но разобраться более подробно сложнее. Чем бы бренд ни являлся, он означает, что люди не считают продукт легко заменяемым, и поэтому готовы платить больше. Возьмем, например, Pepsi и Cola. У большинства людей есть достаточно устойчивое предпочтение одного из этих напитков. Обе компании генерируют огромные потоки наличности, потому что клиентам, оказывается, не все равно. Они покупают один из этих брендов. Бренд — достаточно хитрое понятие для инвесторов, его трудно выявить и учесть заранее. Но одно бесспорно — если вам удастся создать бренд, вы создадите монополию.
Преимущества масштаба, сетевые эффекты и патентованные технологии намного легче понять. Преимущества масштаба играют роль там, где есть высокие постоянные и низкие переменные затраты. У Amazon есть серьезные преимущества масштаба в мире онлайн-продаж, у Wal-Mart — в розничных продажах. Чем больше они растут, тем они эффективнее. Существует множество различных сетевых эффектов, но суть их в том, что определенные свойства продукта замыкают покупателей вокруг определенного бизнеса. Подобная же ситуация с патентованными технологиями, существует множество способов закрепить за собой право на технологию, но суть везде одна — пока другие стоят, вы развиваетесь.

Apple, вероятно, самая большая технологическая монополия на сегодняшний день — обладает всеми данными элементами. Создавая и программную, и аппаратную часть, они полностью владеют цепочкой создания добавочной стоимости. Тысячи людей, работающих во Foxconn создают эффект масштаба. Бесчисленные разработчики, создающие платформу Apple, и миллионы постоянных клиентов, взаимодействующих с экосистемой Apple, создают сетевые эффекты, которые удерживают клиентов внутри бренда. К тому же бренд Apple — это не только комбинация из всех этих элементов, но и что-то еще, довольно трудноуловимое. Если бы другая компания сделала аналогичный продукт, им бы пришлось продавать дешевле, чем Apple. Даже без учета других преимуществ, бренд Apple позволяет достигать лучшей монетизации.

IV. Создание своего рынка
Для создания действительно ценной технологической компании необходимо выполнить три шага. Во-первых, вам нужно найти или создать новый рынок. Во-вторых, монополизировать этот рынок. И, в-третьих, нужно будет понять, как продлить монополию во времени.

А. Выбор правильного рынка
Принцип золотой середины — ключ к выбору начального рынка; рынок не должен быть ни слишком маленьким, ни слишком большим. Он должен быть в самый раз. Слишком маленький рынок означает отсутствие клиентов, что является проблемой. Именно так и было с первоначальной идеей PayPal, пересылать деньги между устройствами Palm Pilot. Никто больше не делал этого — это было хорошо, но в действительности это никому и не было нужно — а вот это уже было плохо.
Слишком большие рынки плохи по всем ранее перечисленным причинам; ими трудно управлять, и они слишком высококонкурентны, чтобы там заработать.

Поиск правильного рынка — это не просто упражнение для ума. Мы уже не говорим о подборе правильных слов для убеждения инвесторов или самообмана. Это не имеет никакого отношения к историям «пересечения» или «объединения». Все, что вам действительно необходимо, это выяснить объективную правду о рынке.

B. Монополия и рост
Если вы до конца не определились с рынком и с тем, как его можно масштабировать — вы еще не нашли правильный рынок. План масштабирования критически важен. Классический пример — телефонная компания Эдисона Гувера — Белла. Александр Грэм Белл придумал телефон, а вместе с ним и новый рынок. Первоначально этот рынок был небольшим; лишь крошечная группа людей была вовлечена в него. На этом маленьком рынке на ранней стадии развития очень легко было оставаться единственным. Потом они подросли, и все продолжали расти. Рынок стал стабильным. Начали проявляться сетевые эффекты. Очень быстро стало практически невозможно войти в этот рынок со стороны.
Таким образом, лучшие бизнесы — это те, которые имеют четкое представление о будущем. Истории могут отличаться, но схема всегда примерно одна и та же: найдите небольшой целевой рынок, станьте лучшим на нем, без промедления захватывайте смежные рынки, расширьте диапазон того, что вы делаете, захватывайте все больше и больше. Чем большего масштаба вы будете достигать, тем сильнее сетевые эффекты, технологии, преимущества масштаба и бренд будут усложнять другим заход на ваш рынок. Это и есть рецепт создания ценных бизнесов.

Вероятно, в истории каждой технологической компании данный шаблон в том или ином виде сыграл свою роль. Конечно, разработка абсолютно точного плана развития компании требует, очевидно, понимания будущего всего мира, чего, наверное, не произойдет. Но это не означает, что вам не нужно пытаться. Чем больше вы будете думать об этом, тем лучше будет ваш план, и выше будут ваши шансы на создание действительно ценной компании.

С. Некоторые примеры
В момент запуска Amazon был очень маленьким. Это просто был книжный онлайн-магазин. За исключением того, что, вероятно, это был лучший книжный магазин в мире, так как у него в каталоге были ВСЕ книги — а это нетривиальная вещь, согласитесь. Но масштаб был очень управляемым. Удивительным является то, как они из книжного магазина шаг за шагом смогли превратиться в самый крупный онлайн-супермаркет в мире. Это было частью первоначального видения. Название Amazon (река Амазонка, прим. переводчика) — просто блестяще; невероятное разнообразие жизни в Амазонке отражает первоначальную цель каталогизации каждой книги мира. Эластичность этого имени позволила им вырасти плавно, без разрывов. В ином масштабе разнообразие Амазонки можно трактовать, как разнообразие всех вещей в мире.
eBay тоже начал с малого. Идея состояла в том, чтобы создать платформу и держать руку на пульсе. Первой возможностью стала популярность конфет Pez с игрушкой-дозатором. eBay стал единственным местом, где люди, коллекционирующие дозаторы Pez, могли их достать. Следующими стали мягкие игрушки Beanie Baby. Вскоре eBay стал единственным местом в мире, где вы могли быстро получить любую разновидность Beanie Baby, какую бы вы только ни захотели. Создание рабочей площадки для аукционов — это создание естественной монополии. Площадка полна покупателей и продавцов. Если вы покупатель, вы, естественно, идете туда, где много продавцов. Если вы продавец — вы идете туда, где покупатели. Вот почему большинство компаний торгуются только на одной бирже; чтобы создать ликвидность, все покупатели и продавцы должны быть сконцентрированы в одном и том же месте. В итоге eBay смог расширить свой рынок, и покрыл удивительно большое количество рыночных вертикалей.

В 2004 году в eBay возникла проблема: стало очевидным, что модель аукционов невозможно распространить на все. Все хорошо работало, как торговая площадка для уникальных продуктов, таких, как монеты или марки, на которые есть высокий спрос, но низкое предложение. Для продажи обычных товаров, которыми торгуют такие компании как Amazon, Overstock и Buy.com данная модель была не очень успешной. eBay все еще большой монополистический бизнес. Он просто меньше, чем люди от него ожидали в 2004 г.

У LinkedIn 61 миллион пользователей в США и 150 миллионов по всему миру. Идея состояла в том, что это должна была быть сеть для всех. В реальности, сейчас она в большей части используется для найма сотрудников. Кто-то предложил использовать это в краткосрочной и долгосрочной перспективе: в краткосрочной для компаний, большинство сотрудников которых присоединяются к LinkedIn, чтобы разместить резюме и найти работу, и в долгосрочной для компаний активно не проявляющих себя в LinkedIn. Важным вопросом о LinkedIn является вопрос о том, является ли сеть бизнес-контактов тем же самым, что и социальная сеть. Позиция LinkedIn состоит в том, что существуют фундаментальные различия. Если это так, то они захватили этот рынок на долгое время.

Twitter — классический пример стартапа с небольшим нишевым продуктом. Идея проста — кто угодно может стать микровещателем. Это работает даже если участвует всего несколько человек. Но, при масштабировании, это превращается в новое СМИ. Большой вопрос в отношении Twitter состоит в том, сможет ли он когда-либо приносить деньги. На него очень трудно ответить. Но если вы зададите вопрос о будущем с точки зрения технологии — есть ли у вас технологическое преимущество? Надежно ли вы защищены? Могут ли люди повторить это? Здесь сервису, кажется, нечего опасаться. Если рынок Twitter — это рынок отправки сообщений длинной до 140 символов, чрезвычайно трудно будет повторить его. Конечно, вы можете скопировать его, но не повторить. В самом деле, практически невозможно представить себе такое технологическое будущее, в котором кто-либо сможет конкурировать с Twitter. Увеличьте количество символов до 141 — и потеряется совместимость с SMS. Уменьшите количество символов до 139, и вы всего лишь потеряете один символ. Таким образом, пока вопрос монетизации открыт, у Twitter есть запас прочности, который трудно сокрушить.

Zynga — еще один интересный случай. Марк Пинкус (Mark Pincus) мудро сказал: «отсутствие ясной цели в самом начале приводит к смерти посредством тысячи маленьких компромиссов». Zynga запустилась хорошо с самого начала. Они начали с разработки социальных игр типа Farmville. Агрессивно копировали все, что работало, росли, придумали как монетизировать эти игры — как получить достаточное количество пользователей, платящих за игровые привилегии — и сделали это лучше, чем кто бы то ни было. Их успех с монетизацией привел к возникновению вирусного эффекта и позволил им быстро получить еще больше клиентов.

Вопрос о Zynga состоит в том, насколько они устойчивы? Это творческий или не творческий бизнес? Zynga настаивает, что они не являются творческой или дизайнерской компанией. Если бы это было так, то разработка новых успешных игр была бы сложной задачей, и Zynga была бы чем-то вроде игровой версии Голливудской студии, успехи которой могут значительно меняться от сезона к сезону Вместо этого Zynga подает себя под каким-то острым психометрическом соусом. Им было бы лучше, если бы при помощи каких-либо психологических или математических законов они смогли бы себе обеспечить долговременное монопольное преимущество. Zynga как бы хочет (а может быть «хотела бы») не кривя душой сказать: «мы знаем как убедить людей покупать больше, и, следовательно, мы — устойчивая монополия».

Groupon также начал с малого и агрессивно рос. Вопрос о Groupon состоит в том, какой у них релевантынй рынок, и как они могут захватить его. Groupon настаивает, что они — бренд. Именно они проникают во все эти города, и люди обращаются именно к ним, а не к кому-то еще. Противники Groupon говорят, что у них нет патентованных технологий и сетевых эффектов. Если их бренд не настолько силен, как они утверждают, в долгосрочной перспективе им придется столкнуться со множеством проблем.

Все эти компании не похожи друг на друга, но схема примерно одна и та же: начинайте на небольшом, четко определенном рынке, расширяйтесь, и всегда контролируйте свою устойчивость и возможность дальнейшего продвижения. Лучший способ все завалить — это сделать все наоборот — стартуя большим и уменьшаясь. Pets.com, Webvan и Komozo.com совершили эту ошибку. Существует множество моделей, ведущих к провалу, но на первом месте все-таки стоит необъективная оценка рынка и его условий. Вы не добьетесь успеха, просто веря в свое собственное представление о рынке, если оно отличается от реальности. Везение мы не берем в расчет.

V. Белые пятна в технологиях
Всегда есть незанятые ниши на существующих рынках. Вместо создания нового рынка, вы всегда можете «разрушить» существующую отрасль промышленности. Но значение историй «разрушения» технологии, вероятно, преувеличено. Компании-разрушители часто терпят неудачу. Школьников-хулиганов вызывают к директору. Возьмем, например, Napster. Napster был разрушительной компанией, возможно даже чересчур разрушительной. Они нарушили слишком много правил, и люди просто не были готовы к этому. Даже само имя, Napster (обыгрываются слова: nap — воровать, похищать, gangster — гангстер; napster можно перевести как «вор», прим. переводчика), кажется хулиганским. И что же можно воровать? Музыку и детей, черт возьми. Короче, вместо того, чтобы «разрушать» что-то, лучше найти белые пятна в технологиях и заняться ими.
Но где они эти белые пятна? Как к ним подступиться, с какой стороны мы должны думать о них? Есть одна точка отсчета, которая может помочь. Представьте себе мир, покрытый прудами, озерами и океанами. Вы в лодке, где-то посреди воды. Очень туманно, и не понятно как далеко берег. Вы не понимаете, где находитесь: в пруду, в озере или в океане.

Если вы в пруду, можно ожидать, что примерно через час вы достигнете берега. Если прошел день, это означает, что вы либо в озере, либо в океане. Если прошел год — вы пересекаете океан. Чем дольше вы путешествуете, тем дольше, кажется, вам еще остается путешествовать. По правде, со временем вы все ближе и ближе к другому берегу, но то, что время проходит, означает так же и то, что вам еще идти и идти.

Происходит ли то же самое и с технологиями? Где те места, куда можно продолжить движение? Белые пятна — это многообещающие участки, но в то же время и очень неопределенные. Можно представить себе хайтек-рынок, на котором долгое время ничего не происходило, потом вдруг все закипело, и снова остановилось. Белые пятна в технологиях — временное явление, в отличии от географических неисследованных областей. Они проявляются, когда что-то случается.

Посмотрим на автомобильную промышленность. Пытаться создать компанию по производству автомобилей в 19 веке было плохой идеей. Было слишком рано. Но создавать подобную компанию сейчас — крайне поздно. Компаний-автопроизводителей сейчас около 300, некоторые из тех, что до сих пор существуют, были созданы в 20 веке. Время для основания компании производящей автомобили — это время когда создавались автомобильные технологии, не раньше и не позже.

Необходимо спросить себя, правильно ли входить в хайтек-индустрию в самом начале, как подсказывает здравый смысл. Возможно, наилучшее время для входа намного позднее. Вы не можете опоздать, так как вам все равно необходимо свободное пространство для того, чтобы что-то сделать. Вам нужно войти в сегмент в тот самый момент, когда вы сможете совершить последний большой прорыв, после которого мосты уже будут разведены, и вы получите долговременное преимущество. Вам нужно подобрать правильное время, инвестировать в технологию, пока это дешево, преуспеть, и потом продать компанию на пике.

Microsoft, вероятно, последняя компания, производящая операционные системы. Она была одной из самых первых, но есть ощущение, что она будет и последней тоже. Google — последняя поисковая компания; они добились значительных улучшений в поиске с переходом на алгоритмический подход, это практически уже невозможно улучшить. Как насчет биоинформатики? Много чего, кажется, здесь должно произойти. Но трудно сказать, не рановато ли вкладываться туда. Область кажется очень многообещающей, но сейчас трудно сказать, что с ней будет лет через 15-20. Если ваша цель — создать компанию, которая все еще будет существовать в 2020 г., вам нужно избегать областей, в которых все меняется слишком быстро. Вряд ли вы хотите быть похожими на инновационные, но бесприбыльные компании по производству жестких дисков из 80-х.

Некоторые рынки похожи на автомобильную промышленность. Не хотели бы вы создать компанию по производству литиевых батарей и аккумуляторов? Наверное, нет. Времена для этого, видимо, уже прошли. Инновации могут быть слишком медленными, а технологии к настоящему времени могут уже устояться.

Иногда рынки, кажущиеся уже полностью сложившимися, таковыми не являются. Возьмем, например, аэрокосмическую отрасль. Компания SpaceX считает, что можно уменьшить стоимость запуска космических кораблей на 70-90%. Это было бы невероятно ценно. Если в определенной области долгие годы ничего не происходило, а потом пришли вы и эффектно улучшили что-то действительно важное, все говорит за то, что никто больше не сможет этого повторить.

Искусственный интеллект (ИИ), вероятно, недооцененная область. Люди уже как-то перегорели по поводу этой темы, вероятно, потому, что на протяжении многих десятилетий существовали определенные завышенные ожидания. Очень немногие действительно считают, что ИИ уже существует или будет реализован в ближайшем будущем на текущем уровне развития. Но прогресс неумолим. Производительность ИИ в шахматах постоянно увеличивается. Через 4-5 лет, компьютеры, вероятно, побьют человека в Го. ИИ, вероятно, хорошо рассматривать как одно из белых пятен технологии. Проблема в том, что никто точно не знает, каковы долгосрочные перспективы.

Заслуживает упоминания и мобильный интернет. Вопрос в том, нет ли «золотой лихорадки» в мобильных технологиях. И важный следующий вопрос, если все-таки золотая лихорадка есть, кем лучше быть, золотоискателем, или парнем, продающим лопаты для золотоискателей? Сами-то Google и Apple торгуют лопатами. Может и золота уже и не так много осталось. Беспокойство вызывает то, что рынок слишком большой. Очень много конкурирующих компаний. Как мы уже обсудили, существуют различные риторические уловки, которые можно использовать, чтобы уменьшить размер рынка и заставить любую компанию казаться более уникальной. Может быть, можно создать мобильную компанию, которая завладеет ценной нишей. Может быть, удастся найти немного золота. Но ко всему этому стоит относиться скептически.

VI. Белые пятна технологии и люди
Одним из способов определить, нашли ли вы перспективное белое пятно для разработки — ответить на вопрос: «По какой причине двадцатый по счету сотрудник должен присоединиться к вашей компании?» Если у вас есть хороший ответ на этот вопрос, вы на правильном пути. В противном случае — нет. Проблема в том, что вопрос звучит обманчиво просто.
Из чего же состоит «хороший» ответ? Прежде всего, давайте поместим вопрос в определенный контекст. Нужно признать, что существует косвенная конкуренция за хороших сотрудников с такими компаниями, например, как Google. Таким образом, более приземленная версия вопроса звучит так: «По какой причине двадцатый по счету инженер захочет присоединиться именно к вашей компании, когда он мог бы пойти работать на Google, получая больше денег и престижа?»

Правильный ответ состоит в том, что вы создаете своего рода монополистический бизнес. Бизнес на ранней стадии развития напрямую зависит от квалификации людей, в нем участвующих. Чтобы привлечь лучших людей, вам нужна убедительная монополистическая история. Из-за того, что вы конкурируете с Google за таланты, вы должны понимать, что Google — отличный монопольный бизнес. Вам не нужно конкурировать с ними на рынке поисковых систем, но, с точки зрения найма сотрудников, вы не сможете конкурировать с большим монопольным бизнесом до тех пор, пока у вас не будет сильной истории, в которой вы сами становитесь крупным монопольным бизнесом.

Это затрагивает вопрос, который мы обсудим на следующей неделе: каких людей нужно брать с собой, когда вы решитесь на исследование и заполнение белых пятен в технологиях?   

[SergS]

Мне понравилось вот это. Как по мне очень поучительно.   

[maverick]

Всем привет и с прошедшими праздниками!

Сегодня, неожиданно для себя остался дома поболеть и решил использовать это время, что бы уложить в голове свои мысли по поводу всего, что произошло в моей "стартапной" жизни за прошлый месяц, а произошло немало.

Наверное за все 5, или сколько там, страниц постов в этой теме я так толком и не успел рассказать о той стартапной компании (в смысле группы людей, а не коммерческой организации) в которой я провожу 8й к ряду месяц своей жизни. Не вдаваясь в детали, по счастливому стечению обстоятельств, в момент когда я понял, что украинский рекламный бизнес – это не моё, а попытка создать стартап и Ицхаком Пинтосевичем (хороший человек, ничего против него не имею) приводит меня к ещё большей апатии, чем попытки, зачастую успешно, продать рекламу украинскому клиенту, я понял, что нужно снова что-то менять. И тут мне звонит мой старый товарищ, с которым мы ещё в техникуме учились и говорит «Тут у меня проект интересный есть, собираю команду, может тебе будет интересно,». В итоге проектов оказалось несколько и менялись приоритеты так часто, что навык «быть в потоке» начал развиваться невероятно стремительно. Единственное, что удерживало мой интерес ко всему этому хаосу – это наличие одного наиболее привлекательного для меня направления – коробочный продукт направленный на конечного потребителя, в идеале на массовом рынке объёмом в загадочное число «около миллиарда пользователей». Остальные же проекты были в основном различными сервисами по разработке программного обеспечения, в сфере 3Д графики.

Собственно и коробочный продукт с незамысловатым называнием Presente3D был тоже направлен на любителей 3Д графики, а точнее тех кто оценил фишку стерео 3Д (в iMAX фильмы в нём показывают, ну и в других кинотеатрах попроще, а, ещё и телевизоры всякие новые от Samsung и LG его поддерживают), но хочет использовать его ВАУ-эффект не только для фильмов и игр, а и в бизнесе и обучении для презентаций всяких красивых графиков и картинок в этом самом стерео 3Д. В общем все были жутко вдохновлены этой идеей, собрали даже неплохие деньги в первом раунде инвестиций по принципу 3F (family, friends and fools), «доукомплектовали» команду разработчиками, сняли офис и понеслась. В сентябре была готова 1.0 версия, которую мы и начали продавать. В итоге нам помогала в продвижении такая компания как Texas Instruments (второй в мире производитель чипов для мобильных устройств и различной электроники) и около 20 реселлеров из 10 стран (от США до Кореи с нами подписали контракты на продажу нашего ПО) и такие компании как Panasonic и Optoma сказали, что хотят комплектовать наше ПО со своими проекторами и начали работу с документами. Ну с такими результатами радости должно быть «полные штаны». Нюанс только в том, что результат меряется не сетью дистрибуции и энтузиазмом заинтересованных лиц, а самым банальными продажами конечному потребителю и здесь всё было очень грустно. Месячные продажи не окупали даже офис.

В общем что бы не «размазывать кашу по тарелке», после 3х месяцев продаж, экспериментов, с ценой, дизайном сайта, рекламой и многими другими параметрами, мы пришли к выводу, который у меня был в голове ещё при первом знакомстве с прототипом продукта – мы решали проблему производителей 3Д железок (проекторов и телевизоров), а не конечного потребителя и получили соответствующий результат – производители очень рады и готовы нам всячески помогать, но не платить деньги, а для конечного потребителя особо интереса к этому продукту нет.

От сюда очень важный вывод номер 1: запуская какой-либо продукт или услугу, в первую очередь Вы сами и люди с которыми Вы знакомы должно очень, нет, даже ОЧЕНЬ ОЧЕНЬ сильно хотеть купить этот продукт/услугу. Если вы думаете, что к Вам пришла в голову гениальная идея из серии «а вот было бы классно пока я зубы чищу мне зубная щётка сообщала прогноз погоды, не знаю зачем оно мне, но это идея на миллиард, точно» … не выбрасывайте зря деньги. Делайте только то, чем Вы сами будете пользоваться и получать кайф от того, как этот продукт выглядит и как классно им пользоваться.
И итоге деньги инвесторов закончились, своих мы так и не заработали, а тратить деньги с других относительно прибыльных направлений при том, что у нас нет понимания, кому и для чего этот продукт нужен – глупо. В начале мы начали думать, чего не хватает в нашем продукте и что нужно добавить, что бы он нравился конечному потребителю. Получился список на абсолютно новый продукт, на разработку которого банально нет денег, пока.

После чего мы решили сократить часть людей участвующих в разработке Presente3D и сосредоточится на сервисном бизнеса, который единственный приносил деньги в течении года, хотя с cash flow, там тоже много нюансов. И нюансов этих было бы намного меньше, а скорее даже сервисное направление могло бы хорошо кормить все наши «инновационные разработки» если бы мы не «забили» на него озарённые идей о миллиардных рынках.

Здесь не менее важный вывод номер 2: очень часто так называемый юношеский максимализм (от возраста это не зависит, как оказалось) наталкивает на коварную мысль «ДА! ВОТ! НАКОНЕЦ ТО!!! Я понял, чем хочу заниматься, на хрен всё что я делал до этого, надо делать то, что мне нравится». Это не значит, что нужно заниматься тем, что Вас не устраивает, но не делайте кардинальных перемен без реальной надобности в этом. Хирургическое вмешательство требуются только в крайнем случае, а так лучше, как в анекдоте «Зачем резать? Я Вам сейчас таблеточку дам, они сами отвалятся». Если у Вас есть возможность получать деньги от того, что востребовано и вы хорошо умеете это делать и при этом параллельно развивать новые направления делайте это параллельно. Потому что новое направление может не выгореть, а на восстановление спаленных мостов и заросших дорог может уйти слишком много ресурсов.

И тут меня накрыло…я понял, что сервисный бизнес меня вообще перестал вдохновлять, фактически всю свою рабочую жизнь я провёл в сфере услуг, начиная в 15 лет от курьера и контролёра в кинотеатрах, продолжая банковским и рекламным бизнесом, с перерывами на разработку ПО. И после того, как я попробовал, что такое делать продукт для конечного потребителя, даже не очень востребованный продукт – это ни в какое сравнение не идёт в продажей того, что называется «жопо-часы». Я сейчас говорю, не о сфере услуг, как таковой, так как сфера услуг тоже зачастую может быть продуктово-ориентированной. Ну например Вы можете продавать пакет-услуг по иммиграции в Евросоюз, то есть приходит к Вам клиент, платит 10К евро и получает через 6 месяцев вид на жительство в Европе (это продукт в виде услуги), или Вы можете продавать услуги иммиграционного консультанта за $500 в час. Вот устал я как раз от второго варианта. Во втором случае Вам очень сложно создать ценность, так как Вы можете отличаться от других только репутацией и известностью в широких кругах, по большому счёту (отличаться ценой, в плане дешевизны – это очень плохо) и наращивать свои доходы вы можете только количеством персонала, так как оплата почасовая, а в сутках только 24 часа. Таким успешно занимаются ИТ компании SoftLine, LuxSoft, Global Logic и многие другие. Кроме того, по факту вы просто продаёте опыт, вместо того, что бы использовать его для создания чего-то действительно уникального - какого-то продукта, который изменит жизнь людей к лучшему. И ещё один важный фактор, для меня, то что при продаже времени, мне нужно каждый раз заниматься ситуациями какого-то другого человека или компании, а не своей, то есть я использую свою экспертизу для того что бы сделать лучше жизнь одного – десяти – ну максимум 1000 клиентов, а в продуктовом подходе, я могу это сделать для миллионов.

Это озарение совпало с ещё одним щелчком в моей голове, которому я очень рад. До сих пор я никогда не мог придумать продукт, то есть у меня не зарождались идеи о том, что и на что можно поменять. Я очень хорошо видел, когда мне уже приносили идею, как её сформировать в бизнес, как продвигать этот продукт, как построить цепочку сбыта или как значительно улучшить существующий механизм управления компанией, но как удачно выразился Игорь Юрьевич – это была попытка «порулить трактором в чужой песочнице». Каждый раз, когда я пытался, что то изменить в существующем подходе к управлению и организации, я наталкивался на скалу недоверия или непонимания, что в принципе понятно, мало какой владелец компании в здравом уме и памяти согласится, что кто-то из сотрудников может лучше него понимать, как управлять компанией. Я даже попытался сделать на этом очередной сервисный бизнес, но после 3х пилотных проектов в компаниях малого бизнеса, я столкнулся с той же проблемой – даже если люди платят деньги и считают тебя экспертом, невозможно снаружи изменить принципы управления компанией, ты можешь это сделать только будучи руководителем или имея очень сильные рычаги влияния внутри компании. И тогда я понял, что пока у меня не будет своей компании, я буду биться головой об одну и туже стену. Так вот возвращаясь с озарению, в моей голове наконец-то начали рождаться идеи различных продуктов, которые решают повседневные проблемы людей. В первую очередь мои проблемы, это даже не проблемы, а скажем так неудобства, которые можно решить элегантным и простым способом за скромное вознаграждение владельцу этого продукта. Для некоторых из них я уже успел создать торговую марку и всякое такое, но…

Во что это выльется и как это совместить с не очень любимым, но приносящим деньги сервисном бизнес? О прогрессе я буду обязательно писать, но вывод номер 3 здесь очевиден, по крайней мере для меня: если Вам не нравится что-то меняйте это, если вы бьётесь головой об стену – учитесь и меняйте текущие подходы и будьте безрассудны достаточно что бы хотеть изменить жизнь миллионов людей, иначе жизнь может стать невыносимо монотонной (но это в моём случае)
Успехов!